一個(gè)定位、五個(gè)系統(tǒng)、六次反求諸己
課程收益：
1、主線掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)”，從人力資源管理角度學(xué)習(xí)企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃與戰(zhàn)略性的人才供給、人才培養(yǎng)、激勵(lì)策略、人力資源與業(yè)務(wù)板塊協(xié)同、未來工作的八大推理；圍繞“六次反求諸己”，系統(tǒng)學(xué)習(xí)人才戰(zhàn)略規(guī)劃、布局定位以及人才供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)系統(tǒng)、人才動(dòng)力系統(tǒng)的建構(gòu)。
2、支線掌握：20個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對(duì)應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。
3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐的導(dǎo)師對(duì)話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對(duì)話，反思自我、集思廣益。
課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天
課程綱要：
第一篇、頂層銜接：人才戰(zhàn)略的頂層思考及與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接
· 開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
· 起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯
· 案例場景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考
· 提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）
· 分析：上述案例的六個(gè)關(guān)注點(diǎn)分析
· 小結(jié)：人才戰(zhàn)略的一句話概要
第二篇、規(guī)劃布局：人才戰(zhàn)略的布局思路（TTSC價(jià)值鏈、規(guī)劃三部曲及雙P模型）
· 框架：人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)
· 框架2：如何看待人才戰(zhàn)略規(guī)劃
· TTSC價(jià)值鏈：人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程
· 邏輯圖——人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（建議工具或策略）
· 反求諸己1、人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）
· 參考案例及系列規(guī)劃布局模板分析
· 雙P模型：人力資源本體工作定位新起點(diǎn)
· 全盤思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業(yè)務(wù)的工作出發(fā)點(diǎn)？
· 小結(jié)：人力資源與人力資源部（及兩點(diǎn)重要提示）
第三篇、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？
3.1、人才標(biāo)準(zhǔn)：換位業(yè)務(wù)角度的人才判斷思考
· 參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對(duì)應(yīng)）
· 關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的
· 看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議
· 操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷
· 操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）
· 操作策略B、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
· 結(jié)論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯
· 操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
· 提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
· 操作策略D、對(duì)于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）
· 反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評(píng)價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）
3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里
· 難點(diǎn)問題：我們面對(duì)的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)
· 七大操盤點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷
· 九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道
· 員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？
· 雇主品牌建設(shè)，要做，更要會(huì)說（本質(zhì)上就是品牌營銷思維）
· 一把手對(duì)公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳
· 反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）
· 案例A：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？
· 4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道
· 案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？
· 四種常見的人才調(diào)動(dòng)方式
· 圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制
· 動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型
· 反求諸己4、搭建出我司或所在業(yè)務(wù)單元的人才供給系統(tǒng)
第四篇、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長（三段論與極端加速法）
布局：人才培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）
4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略
· 案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
· 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場
· 加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
· A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
· B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)
· 師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
· 工具：員工能力提升的“鐵三角”
4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
· 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
· 極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
· 反求諸己5、培養(yǎng)規(guī)劃模板：思考我所在業(yè)務(wù)單元
第五篇、戰(zhàn)略性的人才激勵(lì)：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)
· 內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
· 立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型
· 有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題
· 立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題
· 通道做寬：常見的雙通道思路
· 通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
· 通道做快：能力+資源+持續(xù)
· 通道做活：讓?shí)徫蛔兓睢㈧`活切換
· 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度
· 案例A：關(guān)鍵人才人才激活與保留
· 圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）
· 放眼未來A：打造組織的人才綁定
· 組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)）
· 反求諸己6：我的團(tuán)隊(duì)立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵(lì)與綁定的策略是什么
· 延伸--人力資源的未來八大推理
