幾年前，思科發(fā)展速度最快的區(qū)域之一在尋找繼任者，通過投票，我們決定從眾多候選人中提拔那位年紀更輕、經(jīng)驗更少的本土領導者。為什么要冒這個風險？因為他與善變的客戶之間有著緊密的聯(lián)系，他擁有市場發(fā)展的精明本能，他具備這個區(qū)域需要的一種敏銳的破壞感。換句話說，他擁有我們需要的正確的思維模式。

如今，公司必須快速修正路線、抵御競爭對手的進攻并對高度聚焦客戶。在所有的日常事務中，領導者必須對這些做到快速反應。此外，他們還需要更加安之若素于承認自己并非無所不能。也許，在缺乏足夠信息的復雜環(huán)境中的行動能力才是他們最大的資本。

因此，總裁們和董事會越來越經(jīng)常地挑選公司中層級不那么高的精明領導人填補關鍵職位空缺。波士頓咨詢集團在2015年的一份報告中就標示了“跨越式繼承”的出現(xiàn)。當這種轉(zhuǎn)變發(fā)生在最高層級的時候尤其值得關注。“跨越式繼承”的一個典范就是查克·羅賓斯，他在思科晉升的非常快，最終越過一個層級接替約翰·錢伯斯成為思科新一任總裁，約翰·錢伯斯則成為執(zhí)行總裁。

這種趨勢的發(fā)展對人才管理的啟示十分重大。繞過通常情況下的內(nèi)部“意中人”轉(zhuǎn)而支持相比之下“意料之外”的那些人使得識別具備合適特質(zhì)的候選人變得前所未有的困難。以我的經(jīng)驗，倒是有兩個實用的工具可以幫助企業(yè)識別和開發(fā)高壓狀態(tài)和越級背景之下仍能展現(xiàn)優(yōu)雅風度的高管。

高管評估

我們在思科嚴格的總裁繼任流程中加入高管評估。評估包含兩個部分，第一部分是史賓塞斯圖爾特開發(fā)的量化評估，主要是用來測量領導者與業(yè)內(nèi)同行相比其業(yè)務和職能能力水平。第二部分為定性評估，主要是基于對該領導者的同事、上級的大量深度訪談以及由內(nèi)部管理人才團隊撰寫的直接報告評判其領導力。最終的評估結(jié)果是一份完整的能力、思維模式和發(fā)展需要的報告，報告是基于定性數(shù)據(jù)及與其他高級管理人員基準數(shù)據(jù)對比產(chǎn)生的。

在我最近一次見證的“跨越式繼任”事件中，評估的結(jié)果讓董事會第一次意識到候選人巨大的、未開發(fā)的領導潛質(zhì)。基于此，董事最終確定這個人是非常適合的CEO候選人。在另一個案例中，評估結(jié)果不僅支持了董事會對這個候選人潛質(zhì)的預估，而且還發(fā)現(xiàn)了重大的新信息：她在同事中擁有超高追隨力的同時還具備出色的領導本能。

評估對于那些可能跨越層級的領導者而言尤其重要。正如史賓塞斯圖爾特公司的詹姆斯·希特林告知我的那樣，“精心設計的高管評估不僅可以測評管理者過去的經(jīng)歷，還可以幫助預測其未來的表現(xiàn)潛力。”例如，評估能洞察領導者的聲譽、能力、高壓下的行為以及許多其他的不可見的品質(zhì)，對于那些經(jīng)驗少或領導周期短的候選人而言，這些品質(zhì)著實很難被識別。

高管開發(fā)

高級領導開發(fā)計劃是用來搜尋精明的內(nèi)部繼任者的第二個診斷工具。

一方面，這個計劃為觀察領導者與同事共事時的表現(xiàn)提供了一個平臺。候選人在設定的小組中的互動方式會顯露出他 / 她管理的成熟度以及他們解釋新型業(yè)務動態(tài)的能力。其次，高管開發(fā)項目提供了多重設置下觀察領導者的機會。根據(jù)項目跨度的不同，環(huán)境設置也會有所不同，但很多都是高風險情境：如客戶見面會、與投資人共進晚餐、甚至新聞發(fā)布會等。他們在承壓狀態(tài)下的反應是成功領導力的可靠指示。

正如董事會越來越重視尋覓低透明度、低信息度的復雜環(huán)境下依舊能夠從容應對的領導者那樣，他們也必須要相信候選人已經(jīng)做好承擔最高領導責任的準備。不管繼任者是既有領導者還是越級者，董事會都會在大量的數(shù)據(jù)支持下確定誰技高一籌。就像“跨越式領導者”趨勢所表明得那樣，最終突出重圍的那個人可能會出乎意料。