來源：本文節選自鄧斌著作“學習華為三部曲”之《華為管理之道》。

作者：鄧斌，書享界創始人，在華為公司任職11年，華為原中國區規劃咨詢總監，華友會華為管理研究院執行院長；代表作有“學習華為三部曲”（《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》），合著《華為數字化轉型》《數字化路徑》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語、繁體中文等語言出版發行。

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這是美國軍隊的作戰方式。我們要向美國軍隊學習，全世界最強悍的“公司”是美國軍隊。美國是最自由化的國家，而美國軍隊是最守紀律、最自強不息的組織，那正好和我們華為的機制是一樣的。

——任正非

我經常到企業講授《華為管理之道》課程，不止一次聽到企業管理者抱怨手下能力不行，踢一下才動一下，不會創造性地因競爭環境變化而變通。遇到這種情況，我常常在思考：是不是這些員工沒有得到充分的資源授權？在華為，一線市場部門拿到大單，因一線人力不足，向機關要專家、要資源進行交付或項目支持等，被形象地稱為“一線呼喚炮火”，正是因為有這個機制，才能讓一線員工充分發揮主動能動性。為了落地“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華為內部流程和組織設計方面花了很多心思，取得讓業界驚嘆的成效，我在這里舉三個小例子。

1

找方向

第一個案例是關于華為流程變革方向。

華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業務流，從業務作戰一線開始展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權力。業界很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非認為“推”會產生很多濫竽充數的假象，他說：“華為管理組織的目標是流程化組織建設。建立‘推拉結合，以拉為主’的流程化組織和運作體系。過去的組織和運作機制是‘推’的機制，現在我們要將其逐步轉換到‘拉’的機制上去。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，全都到后備隊去，這樣組織效率就會有較大的提高。”多形象的比喻啊！流程管理本質是管什么？就是人與事匹配的關系。同樣的力，因為用力的方向不同，決定了結果的不同。

2

轉稱謂

第二個案例是稱謂的改變。

任正非要求：深圳只能稱為“機關”，不能稱為“總部”。隨著企業的不斷成長，有些踩對行業風口的企業最終會成為集團型企業。你會發現，屁股坐在集團總部的人，滿滿地自豪感，他會認為那些在市場一線的人，是因為沒后臺“罩著”才在外面賣命。一旦有這個想法后，他怎么會有服務一線的精神和欲望？集團總部怎么可能成為一個服務型總部呢？任正非認為，華為家里沒有礦，所有的價值創造是來自客戶，只有激發大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續發展的未來，因此必須給予一線足夠的權力，二線的人只能是服務一線的“機關”，不能高高在上對一線指手畫腳，不要稱自己是“總部”，這在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什么叫稱謂的正式化程度？董事長、總經理、總裁、總監等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；接口人、主管、經理、負責人、專員等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。如果你留心就會發現，很多公司的二線稱謂正式化程度比較高，一線稱謂正式化程度比較低，這就導致一個現象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會遇到財經管理部李總裁，他的腰不自覺地彎下來，叫一聲“李總好”。為什么？因為王主管在稱謂上已經低于李總裁，他怎么硬氣也硬不起來，同時，他內心同時在想盤算一件事：盡快回到二線當管理，別在一線打市場。當公司形成這樣的氛圍，所有人都想往后端走，一線怎么會有優秀的人才？沒有優秀的人才在一線，怎么做出創新的業績？根因是由于我們的機制設計根本不是導向沖鋒，導向未來。權力在哪，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設計就很有意思：同等崗位，一線默認比二線高出半級到一級；一線的稱謂正式化程度普遍比較高，二線的稱謂正式化程度普遍比較低。江湖上傳聞華為的“總”很多，是怎么來的？一線的片區聯席會議負責人是“總”，地區部負責人是“總”，國家代表是“總”，代表下面負責客戶、負責產品解決方案、負責服務、負責渠道的負責人也是“總”，華為就是要提升一線的稱謂正式化程度。二線的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，所以如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地，聽到華為某位后端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管5000人乃至上萬人，只是稱謂上叫部長而已。當經過這個設計后，有意思的現象就出現：每年華為市場大會，一線的那些“總”回到華為基地開會，遇到二線的“部長”們，比如西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺彎下來，叫一聲“陳總好”。陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線后和兄弟們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打糧食，還得靠咱們養著，兄弟們能者多勞，多給把勁。”這就是稱謂正式化程度的心理暗示，當然，任正非也不是玩虛的，在真金實銀分蛋糕時確實給一線兄弟大力傾斜，沒有讓雷鋒吃虧，這才形成“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”的局面。從這個案例，我們學習到一點：一個優秀的組織，必須在機制層面確保最優秀的人愿意去一線。

3

提效能

第三個案例是關于如何有效開會。

從1911年泰勒提出“科學管理”以來的百年間，人們對“管理”里裝什么東西有過很多輪討論。在工業時代，人們在里面裝了一個詞：管控，英文叫control。工業時代節奏變化比較慢，只要按節奏一步一步管控后，就能得到管理要的結果。但到了數字化時代，環境變化太快了，按計劃一步一步去做，全部流程走完，還是沒有得到預期的結果，那是因為環境變化比你的計劃要快，按著計劃僵硬著走就是“刻舟求劍”，這時的解決之道是要求員工具有創造性解決問題的能力。員工怎么有這個能力呢？這就需要組織賦予他這個能力，因此近10年來，人們在管理里面裝了另外一個詞：賦能，英文叫enable。我講授《華為管理之道》經常強調：如果員工本身就“能”，不需要組織去“賦”，他自己早就跑去創業當老板了，正是由于他“不能”，才需要借助組織的力量。在組織的支持他可以成事，才能顯現“組織”的價值、意義和存在感。

我認為華為對“賦能”的認知最好的一個案例是：組織賦予一個職級13級的年輕員工呼喚職級21級機關干部的權力。13級是什么概念？華為一個校招新員工，研究生畢業到華為工作滿一年，沒有犯錯誤，他就可以默認得到13級（12級以及以下叫操作崗），這是華為知識型員工的起點職級。21級是什么概念？在華為持續做出卓越貢獻，沒經歷16-18年的歷練，都很難得到這個級別，是華為挺高的一個職級。但是，一個13級的一線“小毛孩”，可以三更半夜因為項目資源呼喚，撥打機關一個他不認識的21級干部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的“賦能”。

我通過這三個案例，讓大家理解華為是如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。呼喚炮火可能會出現很多問題，比如機關壓著資源不釋放，不把有效火力投到重點項目重要客戶上，或者誰叫的聲音大火力投給誰，或者投放的彈藥量不足以贏得戰爭勝利；反過來，一線可能會夸大資源需求，明明只需要5個專家，卻向機關申請8個。這些管理問題都可能給華為帶來高成本，或使華為蒙受大的機會損失。但華為近些年提出決策前移，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結和復盤，總體上有效支撐了華為的全球快速擴張，非常值得我們參考。

除此以外，華為“鐵三角”組織在業界廣為流傳，引發很多企業家讀者的興趣，我在本期“華為管理之道”專欄特地做一個解讀。

首先，“鐵三角”不是華為發明的，而是從美軍“抄”過來的。這不得不提到美國五角大樓的傳奇人物拉姆斯菲爾德。

拉姆斯菲爾德是美軍的鷹派人物，一生兩次出任美國國防部長，對美軍的影響很深遠。他出生于1932年，于1975年至1977年在美國福特政府中任國防部長，彼時43歲，是美國歷史上最年輕的國防部長。2001年，69歲的他再次出任小布什政府的國防部長，主導阿富汗戰爭，直到2005年退役。

2001年“9.11”發生之后，10月7日起，以美國為首的聯軍針對基地組織勢力和塔利班政權發起阿富汗戰爭，也因此掀起了美軍長達十年的軍改。軍改后的美軍，足跡變得越來越輕——第二次世界大戰期間的主體作戰組織是以“軍”、“師”為單位，越南戰爭期間以“團”、“營”為單位，阿富汗戰爭時期嘗試以11人以下小“排”“班”為單位，逐步從師長的戰爭走向班長的戰爭。

在拉姆斯菲爾德第二次擔任美國國防部長時，他發現美軍的組織很官僚，典型的場景是：前線的班長發現了敵軍目標物，但班長不能向炮兵下命令開炮把目標物端掉，而是層層請示，甚至要上報到師部乃至五角大樓，在師部或五角大樓層層核實后才親自下命令給炮兵炮擊，流程冗長繁瑣，以至于敵軍早已轉移，作戰效率很低。拉姆斯菲爾德因此啟動了為期十年的美軍軍改（2001-2011年），軍改的重要思想是授予前線聽得見炮聲的“班長”有決策權。為了確保前線有足夠的決策能力，美軍圍繞班長構建了三個參謀角色：信息情報專家、戰斗專家、火力彈藥專家。信息情報專家確定敵軍集群和轉移方向，戰斗專家計算最佳作戰方式，火力彈藥專家配備彈藥和活力。當這三個角色根據前線實際情況達成一致意見后，班長就可以直接向炮兵下命令把目標物端掉，不需要再層層請示師部，美軍作戰效率迅速提升。這三個角色的組合，被稱為美軍“鐵三角”。

2005年，拉姆斯菲爾德退役。2006年，華為受到美軍“鐵三角”啟發，啟動探索華為市場體系“鐵三角”。這起源于華為在東非國家蘇丹的項目失利：2006年，在投標蘇丹國的一個移動通信網絡項目時，華為投入巨大，但一線和深圳總部之間的協作明顯脫節。在一次客戶召集的技術分析會上，華為去了10多個人，每個人都代表自己所在的部門向客戶解釋各自領域的問題。客戶首席技術官很惱火：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網。”最后，面對僅有的一個競爭對手，華為竟然慘痛出局，輸得一敗涂地。

之后，華為蘇丹代表處召集復盤會反思為什么輸得這么慘。在復盤分析會上，項目組的成員認為存在以下問題：

1.每個人只關心自己負責的領域，導致解決方案不能完全滿足客戶要求；

2.被動響應客戶的需求，而不是主動去了解，難以深入理解客戶的需求；

3.部門之間各自為政、溝通不暢、信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；

4.客戶接口涉及多個部門的人員，對客戶來說太復雜；

5.一線代表處花了2/3的精力與深圳總部及片區溝通，只有1/3的精力用于分析客戶需求和競爭分享，用于作戰的時間太少了……

復盤后，痛定思痛，參照美軍“鐵三角”，華為蘇丹代表處以客戶經理、解決方案經理、交付服務經理為核心組建新型項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，以求準確全面理解客戶需求，這就是華為“鐵三角”模型的原型。之后經過苦練磨合3年，在2009年，華為團隊成功拿下蘇丹全國G網最大項目，靠“鐵三角”模式實現了絕地翻盤。

盡管華為“鐵三角”很傳奇，但我們學習“鐵三角”的時候，一定要看到它有一個前提——后端大平臺。華為為了打造專業化的后臺，在深圳總部和片區層面構建了強大的技術研發平臺、市場營銷平臺、法務平臺、財務融資平臺、重裝旅、戰略預備隊等，為前端“鐵三角”組織提供有效的支持。如果我們只是構建“鐵三角”組織，沒有構建后端大平臺，則前端呼喚炮火時將得不到后方的響應，只能犧牲掉前端的將士。

綜上所述，華為給了我們一個很重要的啟示：權力在哪里，人才就在那里。重構一套前端拉動的權力智慧體系，對激活一個組織非常重要。

領先者，必有領先之道。組織的每一項變革、每一條舉措、每一個行動都與組織戰略意圖強關聯，彈無虛發。上下同欲者，勝；力出一孔者，強！華為高層認為企業最大的浪費是經驗教訓的浪費。在不確定性成為常態的當下和未來，中國企業借鑒華為35年風雨路所沉淀的經驗與教訓很有現實意義。