課程背景
《端到端的戰略管理》這門研討，系統全面地涵蓋了從戰略規劃、戰略解碼、目標制定、目標執行、執行評價到結果反饋的戰略管理全過程，為企業清晰展現了戰略管理不同的階段，針對不同層級干部應該掌握的戰略管理的內容、對不同層級干部管理能力的要求、以及如何提升戰略管理能力的方法等方面，給出了清晰的描述，并結合華為等企業的戰略管理，提供了大量的案例，通過討論與分享，使大家將端到端戰略管理的理念、方法、工具在企業中落地。
培訓收益：
企業收益：增強端到端的戰略管理能力。
學員收益：掌握戰略管理的理念、方法、工具；建立戰略管理結構化的思考；提高戰略思維能力。
知識點：BLM模型；平衡計分卡；關鍵成功要素分解法；部門責任矩陣；GROW模型等。
課程特點：
授課40%+討論25%+練習15%+案例15%+視頻5%
參訓對象：高層、中層，及基層管理者
培訓時長 6天（6小時/天，企業可以根據干部的層級對應的不同戰略管理的內容與重點，將內容分割成3個階段，每個階段2天的內容）
課程大綱
導論
1、戰略的特點
2、戰略思維能力及提升方法
3、愿景、使命、價值觀、戰略、目標的關系
4、端到端的戰略管理體系
5、不同層級的干部在戰略管理體系的不同階段應關注的內容
第一篇：制定戰略與執行的規劃（基于BLM模型）
一、制定戰略規劃
1、戰略規劃制定的邏輯與結構化思考
2、差距根因的系統分析，為制定戰略規劃提供初始依據
3、明確初步的戰略意圖
4、市場洞察
1)看環境
2)看行業
3)看客戶
4)看競爭
5)看自己
6)看機會
7)練習：市場洞察
8)小結
5、戰略意圖
1)愿景、使命、戰略、目標與價值觀之間的關系
2)戰略意圖
3)舉例：戰略意圖
4)討論：戰略意圖
5)練習：確定企業的戰略意圖
6)小結
6、業務設計
1)業務設計的周期性
2)6大要素
a)客戶選擇
i.客戶選擇是驅動業務設計的關鍵
ii.客戶選擇的思考要點
iii.客戶細分
b) 價值主張
i. 整體介紹
ii. 價值主張的思考要點
iii. 從客戶戰略與經營的視角分析客戶訴求
iv. 討論：客戶選擇與價值主張
c) 價值獲取/盈利模式
i.客戶關系類型
ii.渠道
iii.交易模式
iv.22種企業交易模式
v.8種典型的盈利模式
vi.商業模式、盈利模式、及交易模式的關系
d) 活動范圍
e) 戰略控制點/核心能力建設
f) 風險和障礙管理
3）多維度審視你的業務設計
4）業務設計輸出模板
5）討論：業務設計
6）練習：依據市場洞察、戰略意圖，以及差距根因分析，設計企業的業務
7）小結：業務設計
7、創新焦點
1)產品組合-波士頓矩陣法
2)討論：
a)按照波斯頓矩陣，將企業的產品列入不同的象限（10分鐘）
b)根據不同象限內產品的分布狀況，對企業的產品結構做出分析評價（20分鐘）
c)現有的產品結構存在哪些關鍵問題？
i.競爭力，抵御風險的能力？
ii.現金流，盈利能力等等？
iii.與競爭對手的差異化（優劣勢及對市場的影響）
iv.要實現今年的戰略目標，應采取什么策略來調整企業的產品結構？（20分鐘）
3)練習：將企業的產品按照波士頓矩陣組合，并得出商務策略
4)業務組合-三類成長的業務
5)十種創新類型
7)討論：創新焦點
8)小結：創新焦點
8、企業對各部門戰略規劃制定的要求
9、討論：戰略規劃制定效果不好的主要原因？
10、小結：戰略規劃的制定
二、 制定執行規劃
1、 整體介紹
2、 關鍵任務/依賴關系
1)練習：關鍵任務及依賴關系
3、 組織
1) 整體介紹
2) 業務戰略對組織的要求
4、 人才
1) 整體介紹
2) 業務戰略對人才的要求
3) 研討：人才
5、 氛圍與文化
1) 整體介紹
2) 業務戰略對氛圍與文化的要求
6、 分析一致性：我們的一致性如何？
7、 討論：一致性評估，識別挑戰因素
8、 領導力、價值觀-BLM的根本及基礎
1) 領導力是根本
2) 價值觀是基礎
9、 戰略執行規劃需適配業務設計
10、 討論：組織能力建設
戰略執行規劃效果不好的主要原因
11、回顧：BLM全景圖
12、戰略執行規劃效果不好的幾個主要原因
13、戰略管理對各級管理團隊與主管的要求
14、小結
三、戰略與執行規劃是集體互動、彼此協同的結晶
1、規劃是一把手工程
2、規劃是一起“吵”出來的
3、小結
四、階段總結
第二篇：戰略解碼
一、戰略澄清
1、解碼前規劃的宣貫與達成共識
2、戰略解碼的關鍵動作
3、平衡計分卡
4、戰略（澄清）地圖
5、案例：華為戰略（澄清）地圖
6、練習：制定本企業（部門）的戰略（澄清）地圖
7、討論：戰略澄清常出現的問題？這些問題會導致經營管理出現哪些問題（戰略、目標、指標）
8、戰略澄清是部門橫向協同的結果
9、小結
二、戰略分解
1、關鍵成功要素的分解
2、將戰略（澄清）地圖各要素分解為部門的指標與完成指標所需的對應工作
3、確定部門關鍵指標和重點工作
4、練習：將本企業（部門）的戰略（澄清）地圖分解為關鍵指標與重點工作
5、戰略分解需相關業務部門與行政部門拉通評審
6、小結
三、階段總結
第三篇：目標制定與執行
一、制定目標
1、目標制定的輸入與輸出
2、練習：制定組織目標
3、戰略、目標、KPI的關系
4、目標與指標的關系
5、目標對標指標
6、案例：將英國犯人安全、健康地運往澳大利亞
7、討論：出現運犯人問題的根本原因是什么？實際工作中是否也有相似的案例?請舉例說明
8、案例：指標離目標越來越遠
9、討論：“指標離目標越來越遠“反應了什么問題？
10、指標分解的原則
11、指標設計示例
12、案例：華為某組織的關鍵績效指標（KPI）
13、確定組織關鍵績效指標和重點工作
14、案例：華為組織目標與關鍵績效指標（KPI）模板
15、解讀：基于流程責任的組織KPI指標
16、案例：跨國專線安裝時間漫長
17、討論：跨國專線安裝為何這么難？出了什么問題？您認為應該如何解決？
18、在目標中尋找戰略控制點
19、個人責任分配矩陣
20、制定個人目標
21、個人關鍵績效指標KPI制定的工具：PBC的定位，結構和作用
22、案例：華為個人目標PBC
23、練習：請根據組織目標制定你的個人目標PBC
24、個人指標與目標的關系
25、小結
二、執行目標
1、內部所有運作都要支撐運營
2、客戶的成功支撐企業的商業成功
3、組織目標執行流程
4、組織目標計分規則
5、討論：參照以上組織目標執行的內容，你在組織目標執行管理中存在的問題是什么？如何改進？
6、個人目標執行管理流程
7、個人目標執行問題診斷工具：診斷箱模型
8、執行輔導的幾種方法
9、教練式輔導
10、GROW模型
11、視頻：績效客棧
12、討論：你是如何做下屬目標執行輔導的？與幾種輔導的方法相比有什么問題？如何改進？
13、執行過程中的管控與糾偏
14、小結
三、階段總結
第四篇：執行評價與結果反饋
一、執行評價
1、組織目標執行評價原則
2、組織目標執行評價的絕對考核
3、個人目標執行評價原則
4、評什么
5、怎么評
6、案例：華為的個人目標執行評價流程
7、評價等級的比例控制
8、案例：杰克韋爾奇的下屬目標執行評價
9、討論：你對下屬評價的依據是什么？評價中出現的問題有哪些？如何改進？
10、小結
二、評價結果反饋
1、執行的評價結果必須反饋給被評價人
2、反饋的基本原則
3、反饋的基本流程
4、反饋過程須注意的關鍵問題
5、視頻：結果反饋
6、討論：視屏中的主管哪些地方存在問題，應如何改進？你在下屬的目標執行中有否結果反饋？有何問題？如何改進？
7、小結
三、階段總結
總結
