筆者認為優化廠商合作模式有三個大的方向：

 

    一、價值鏈模式

 

    該模式重在改變渠道價值鏈的分配機制，將經銷商的利益更多的與經銷商所承擔及執行的事項掛起鉤來。這往往會牽涉到減少、增加、調整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結算價格與利益分配。

 

    二、修補模式

 

    該模式不會對廠商之間的舊有合作模式傷筋動骨，但廠家往往需要調整自己對經銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經銷商壓指標、要銷量、催回款，現在轉變思想，更多的本著風險共擔、共同做市場的理念，切實承擔起更多指導、幫助、支持經銷商做市場的事務，幫助經銷商分銷鋪貨、培養銷售團隊、健全 銷售管理 等等。

 

    三、強勢模式

 

    該模式主要是那些品牌強、產品群豐富的強勢企業玩的游戲。比如經銷商要繼續與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業務骨干出任公司總經理或 營銷 總監 ，必須接受只能專營專賣廠方一家產品的要求。

 

    價值鏈模式：以職能價值驅動經銷商配合度

 

    在藥品保健品領域，低價開票、底價大包模式盛行已久，這也為許多藥品保健品企業造成了騎虎難下的困局。

 

    傳統模式之下，廠家自身對經銷商的控制力比較低，利潤也比較低，想做品牌化運營增加品牌推廣投入，想增加公關、促銷，加大對整體市場運作的支持，都可能苦于“錢都讓渠道商賺了”，拿不出多少預算做投入，只能空想。面對這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高 零售 價抬高供貨價，但如果是做處方藥的，有招標等限制，如果是做零售終端市場的，又面臨價格難免頂到天花板，價格競爭力進一步喪失的局面；其二提高供貨價，可是經銷商的接受度又成了難題，即便經銷商接受了，由于終端供貨價也會牽涉到提高的問題，而在終端市場又可能陷入終端不配合甚至被終端“雪藏”與對手乘機擠占市場的風險。

 

    事實上，不只是藥品保健品行業才面臨這樣的問題，快消品等其他行業的許多企業同樣存在類似的問題，怎么辦呢？梳理廠商之間的職責分工，依據廠商間在渠道營銷鏈上所做的事調整價值分配是必然出路。

 

    將營銷鏈條中的主要成本環節和價值貢獻環節進行明晰羅列，將廠商之間的職責分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經銷商要做到多少，廠商之間又需要協同做到多少之后，結合每一個環節的重要度與成本支出設置扣點、返利等傭金體系，如果經銷商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，對那些做得少、做到位的不多的經銷商而言則剛好相反。