前言

　　在咨詢調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推行 績效 管理 已有些年頭，但實(shí)施效果總達(dá)不到設(shè)想的目標(biāo)，已成了當(dāng)前企業(yè)普遍共同面臨的問題，企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)如何開展有效的績效管理感到相當(dāng)?shù)睦Щ?。而沒有績效管理體系有效的支持與導(dǎo)向，企業(yè)各項(xiàng)工作開展、管理變革、 執(zhí)行力 建設(shè)等都將成為空談，企業(yè)運(yùn)營的效率會(huì)大大降低，從而直接影響企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

　　企業(yè)在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點(diǎn)關(guān)注的四個(gè)方面：績效管理體系建設(shè)、績效指標(biāo)體系制定、績效管理的輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果的應(yīng)用上存在著不足或不盡合理之處。隨著國內(nèi)外先進(jìn)績效管理思想在企業(yè)實(shí)踐的應(yīng)用和推廣，企業(yè)尋求績效管理改善與提升的同時(shí)，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。筆者將企業(yè)在上述四個(gè)方面的欠缺逐一展開，總結(jié)為績效管理實(shí)踐的七大誤區(qū)：

　　一大誤區(qū)：以承包責(zé)任制的形式來實(shí)現(xiàn)績效管理

　　這在國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制過來的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營任務(wù)分解與落實(shí)到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是變革 開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對(duì)管理部門實(shí)行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注 企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績效。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制名不符實(shí)，各部門起不到承擔(dān)對(duì)各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。

　　另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對(duì)過程的管理，而且到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。

　　二大誤區(qū)：將績效管理與制度管理混為一談

　　企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀(jì)律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績效指標(biāo)”達(dá)數(shù)十項(xiàng)之多，嚴(yán)重混淆了績效管理的本質(zhì)，即績效管理應(yīng)該關(guān)注于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效的考核與管理，考核的重點(diǎn)要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計(jì)多套考核體系、多個(gè)部門、多個(gè)角度、多個(gè)指標(biāo)的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能突顯；同時(shí)，也使得績效考核體系過于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實(shí)施效果也受影響。

　　三大誤區(qū)：重績效考核，輕績效管理

　　說起“績效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過程中實(shí)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。

　　績效管理就是個(gè)績效溝通的過程，其溝通機(jī)制除了在績效考核過程中強(qiáng)化溝通管理之外，還包括績效管理理念的學(xué)習(xí) 、上下宣貫、績效指標(biāo)制定和績效指標(biāo)目標(biāo)值確定過程的溝通。企業(yè)上下、考核者與被考核者對(duì)績效管理理念、體系、方法等是否認(rèn)同，績效考核指標(biāo)及其目標(biāo)值是考核者自己制定，還是與被考核責(zé)任主體相互溝通制定，這種溝通機(jī)制的建立與否將極大影響績效管理實(shí)踐的效用。

　　四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理

　　在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從 人力資源 管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績效才能達(dá)成。因此，企業(yè)應(yīng)首先關(guān)注于部門績效的管理，對(duì)績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的角度而非 人力資源管理 的角度來思考。對(duì)績效管理的理解與認(rèn)識(shí)，將直接影響績效管理職責(zé)在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)的效果。

　　事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識(shí)強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績效管理的條件，而對(duì)我國絕大多數(shù)企業(yè)而言， 企業(yè)管理 基礎(chǔ)依然不夠厚實(shí)，部門間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對(duì)部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個(gè)階段仍然需要以關(guān)注部門績效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再強(qiáng)化員工的績效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業(yè)對(duì)部門績效管理要實(shí)現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒有達(dá)到，而將管理的重點(diǎn)關(guān)注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　五大誤區(qū)：重階段性績效管理，輕績效管理的持續(xù)改善

　　企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)管理的持續(xù)改善，績效管理作為管理的一個(gè)體系，其管理水平和目標(biāo)期望值并不是一步到位，也需要有個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過程?？冃Ч芾淼某掷m(xù)改善包括績效管理體系的優(yōu)化，考核方法的改進(jìn)，績效指標(biāo)合理性的提高，如：是否屬于部門可控的指標(biāo)、指標(biāo)是否引導(dǎo)企業(yè)真正往績效改進(jìn)的方向前進(jìn)、指標(biāo)目標(biāo)值是否為部門通過努力能達(dá)到、指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取能否客觀實(shí)現(xiàn)、獲取的難度與成本是否合適等等。在對(duì)企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往重視階段性的績效管理，在一個(gè)考核期，對(duì)考核指標(biāo)完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標(biāo)制定的合理性、考核獎(jiǎng)罰的力度、考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等問題糾纏不清，上下達(dá)不成共識(shí)。這種在績效管理過程中的不認(rèn)同或一時(shí)利益之爭，影響了被考核者的情緒，加大了績效管理推進(jìn)中的阻力；再加上企業(yè)高層對(duì)由于績效管理造成企業(yè)當(dāng)期效率與企業(yè)長遠(yuǎn)效率得失權(quán)衡上的把握不當(dāng)，不能有效克服這種阻力，結(jié)果阻礙了企業(yè)各階層對(duì)績效管理在推動(dòng)企業(yè)管理效益提升上的認(rèn)同，造成企業(yè)每年都在考核，年復(fù)一年，效果沒有多大改進(jìn)，最后成了下面應(yīng)付上面的一項(xiàng)工作。

　　績效管理實(shí)現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受 企業(yè)文化 背景的影響。所以企業(yè)在推動(dòng)績效管理實(shí)施的初期，要建立一種導(dǎo)向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標(biāo)、目標(biāo)值及考核獎(jiǎng)罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過幾個(gè)績效管理周期的持續(xù)改善，最后達(dá)到企業(yè)上下認(rèn)同的程度。如績效指標(biāo)目標(biāo)值的確立，在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個(gè)績效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來做參考，在滾動(dòng)中優(yōu)化完善。同時(shí)，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績效管理體系可能又會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進(jìn)行新的優(yōu)化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動(dòng)態(tài)管理體系。

　　績效管理是動(dòng)態(tài)的，只重視于當(dāng)前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這正是我國企業(yè)管理思想普遍存在的短板。

　　六大誤區(qū)：重績效考核形式，輕績效考核結(jié)果應(yīng)用

　　相比對(duì)績效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值的制定、考核流程與制度上規(guī)定等方面的關(guān)注，企業(yè)往往對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用上重視不夠，這里的應(yīng)用表現(xiàn)主要指兩方面：一是績效考核的結(jié)果是否公開、公平、公正；另一方面指績效完成情況對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰是否及時(shí)，是否有效——是否真正對(duì)被考核者起到激勵(lì)、鞭策與導(dǎo)向作用。如果在上述兩個(gè)層面的應(yīng)用做不到位，無疑使績效管理效用的發(fā)揮大打折扣。當(dāng)前一些國有企業(yè)大鍋飯的思想依然存在，承擔(dān)不同經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的部門和員工收入分配上的差距拉不開，績效表現(xiàn)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰力度不大，起不到明顯的促進(jìn)作用，以及績效考核結(jié)果應(yīng)用周期的不及時(shí)性，如一些企業(yè)對(duì)部門中層實(shí)行年薪制，部門績效好壞只在年底進(jìn)行掛鉤等等，對(duì)績效考核結(jié)果應(yīng)用缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì)都使得績效管理虎頭蛇尾，也影響了大家對(duì)績效管理推行的動(dòng)力。

　　重視企業(yè)績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)從兩方面來著手改善，一是建立與績效管理體系相配套的 薪酬 體系和晉升制度，通過科學(xué)的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，真正讓績效管理的激勵(lì)與導(dǎo)向作用在企業(yè)中體現(xiàn)。另一方面，績效考核結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，也與企業(yè)的文化密切相關(guān)，企業(yè)員工對(duì)通過績效考核拉開收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎(chǔ)是否具備，也是一個(gè)相當(dāng)重要的因素，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí) 與理念宣灌。

　　七大誤區(qū)：盲目追求績效管理時(shí)髦的理論

　　近些年，一些績效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰(zhàn)略績效BSC、打分強(qiáng)制分布法、末位排序法等，每一種管理理論都有其適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境與背景，先進(jìn)的績效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點(diǎn)不同，所處發(fā)展階段不同，以及本身文化特點(diǎn)的不同，需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點(diǎn)的績效管理體系；反之，盲目追求時(shí)髦的這些績效管理理念，最后反而會(huì)弄巧成拙，如當(dāng)前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級(jí)、相關(guān)部門、自我評(píng)價(jià)、直接下級(jí)參與，設(shè)置任務(wù)績效、周邊績效、管理績效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標(biāo)，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評(píng)價(jià)一個(gè)人的績效貢獻(xiàn)，實(shí)際上到考核時(shí)大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設(shè)置了明確的打分細(xì)則與判斷標(biāo)準(zhǔn)，最后的打分仍然流于形式，這種績效管理方法實(shí)施幾個(gè)考核周期后，大家都心照不宣，考核時(shí)做做樣子，根本起不到績效導(dǎo)向的作用，最終導(dǎo)致大家對(duì)企業(yè)推行績效管理的期望值也降低了。

　　盡管本身這種績效理念沒有錯(cuò)，但績效管理理念的執(zhí)行是企業(yè)人來執(zhí)行，就特別需要考慮這種理念在企業(yè)實(shí)施過程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執(zhí)行過程中企業(yè)文化與環(huán)境的制約影響。由于績效管理和考核辦法過于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在企業(yè)不乏先例。

　　結(jié)語

　　上述，是筆者在長期績效管理咨詢實(shí)踐中總結(jié)出我國企業(yè)在績效管理上的七大誤區(qū)，從中也可看出在績效管理推進(jìn)變革的長征大道上，我們企業(yè)依然還有很長的路要走?？冃Ч芾碜鳛閷?shí)現(xiàn)企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支持體系，是與企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)的管理基礎(chǔ)和水平，以及企業(yè)文化相互促進(jìn)的。企業(yè)只有在適合自身發(fā)展的環(huán)境下，尋找到合適的績效管理工具，用科學(xué)的方法來推進(jìn)，建立持續(xù)改善的機(jī)制，才能真正建立起有效的績效管理體系，套用一句老話就是 “合適的才是最好的！”