導言

企業家們一定要清晰的知道哪些因素是我們去改善績效的核心點。如果是希望公司績效提高，從戰略角度入手；讓組織績效提高，從人崗匹配入手；讓員工績效提高，靠能人上崗。

影響個體績效的第一因素是能力。

影響組織績效的第一因素是人崗匹配。

影響公司績效的第一因素是戰略。

這是我想給大家講的核心邏輯模型，大家一定要清晰的知道哪些因素是我們去改善的點。如果是希望公司績效提高，從戰略角度入手；讓組織績效提高，從人崗匹配入手；讓員工績效提高，靠能人上崗。

影響個體績效的三個核心要素，第一要素叫能力，第二要素是動機，第三要素是角色責任的明確。

那影響組織績效提高的核心叫人崗匹配；第二個叫信息共享，就是一個團隊的績效提高，團隊中任何出現的短板都會制約組織的發展；第三是團隊的任務下達與分解。

影響公司績效的第一個要素在于戰略決策，還有創新收益和管理機制。

剛才已經把公司績效要素里的戰略講明白了，現在講講組織要素——人崗匹配，合適人放在合適位置上。我簡單舉一個小例子，什么叫合適人放在合適位置上。如果激勵可以產生績效，中國男足早都踢進世界杯了，沒錯吧。男足工資人均98萬，踢不進去絕不是錢多少的問題，是人能力不夠的問題。所以合適人放在合適位置是第一要素，那么大家以后對我們的組織要改變的時候也要去考慮了。

什么叫人崗匹配？我講幾個觀點分享給大家。這是一個實驗，美國耶魯大學曾經做過這樣一個配對實驗，實驗中工作人員找來一百名大學生，男的50個，女的50個，各占一半，給每個人身后貼了一個唯一的數字，從1到100，數字不等，男單、女雙，要求實驗過程中，男方和女方互相做模擬配對實驗，就是你跟對方談，對方愿意跟你合作之后，兩人身后的數字相加乘以10作為你的獎勵。比如說女生是51分，男生是50分，兩個在一起是多少？101，101×10就是一千多美金。那么對于個人而言，都希望找到分高的人。

實驗同時要求每個人身后的數字都自己不知道，你看到別人數字也不能告訴給對方，就是數字要求保密，你自己的實際價值要求互相保密。

實驗開始以后，大家開始都不知道別人的數字和自己的數字，因此大家都互相握手，互相開始觀察，很快分數最高的男生和女生都被找出來。最高的是多少分啊？99分和100分，99分的是男生，100分的是女生，很快都被找了出來。例如99號和100號，大家都希望和這些分高的人進行配對，盡管這些分數高的男生女生還不知道自己身后的數字，但看到周圍人對他不斷的追求，他心中自然明了。

這里面我們看到這種現象，這些分數高的人開始看他們和藹可親的行為逐漸變成了對他人異常的挑剔和苛刻，而那些只有1分、2分、3分、4分、5分的個位數的人，他們就顯得比較悲催，在追求過程中屢屢碰壁。剛才大家一握手，“你好你好”，一看背后是1分，算了，沒人理他，處處被拒，處處被人嫌棄，迫于無奈他們只能退而求其次。最后無外乎兩個選擇，和低分的其他人相湊合，比如5分和6分很快就配對成功了，或者宣布尷尬地離開。

在配對過程中，我們看到了原本一直想找90分配對的，最后覺得80分也行，最后覺得70分也行，60分也行，最后40分也湊合，于是中游分數很快配對成功了，這和我們生活和工作非常相似。畢業之后，成績中等的同學先找到工作崗位，結婚的同學，水平中等的先找到對象。實驗結束，研究人員驚奇的發現，絕大多數配對對象和其身后的數字都非常相近，例如55分的男生大多數選擇了50到60分之間的女生進行配對，兩人數字相差20分以上者非常罕見，這說明古人的門當戶對是有道理的，分數的平衡保持著組織的穩定，這個非常有代表。

因此，結合以上研究結論，我建議企業在人才招聘中盡量招聘到與你企業規模和能力相匹配的人才使用才是最主要的方法。避免出現高人低配、庸人重用的局面，用趙老師的話就是小廟別養大和尚，這個觀點就是你的規模決定了你招什么樣的人。

第二，在實驗中我們發現這樣的心理現象，分數高的男生女生剛開始對人都非常友好，慢慢的他猜到自己分數高、價值高的時候就開始對人態度變得異常的傲慢。這時候給我們很大的啟發，你要想讓你的員工忠誠地留在你的企業，你唯一的方法不是對優秀人才賦予更多的金錢，而是讓你企業不斷的成長，否則優秀人才離開就是必然。留住人才的最佳策略，是讓自己更強大，而不是對對方更好。所以實現組織績效提高的第一因素是人崗匹配。

我們說人崗要匹配很重要，合適人放在合適位置上。那從這個角度來講，如何做到人崗匹配？哪些因素影響人崗匹配？我這里簡單講講實現組織績效的方法。要想實現組織績效提高，我們發現人崗匹配是第一位，那是不是就唯一？并不是。

我們總結出來一個要想實現組織績效激勵有效的五維模型。第一級叫人崗匹配級，合適人放在合適位置上，它是基礎。

接下來第二步是任務下達級，叫任務下達，就是合適人下達給合適任務。作為領導干部有沒有發現，由于員工不同，下達任務的方法也不一樣。比如說我們小劉同學特別聰明，特別愛動腦筋，你對小劉說，小劉，今天下午3點有個客戶來這間會議室來開會，麻煩你準備一下，就行了，你不用詳細講怎么準備。但如果他反應慢，你說準備一下，他就坐那閑著了。人的差異導致下達任務的多樣性，所以叫任務下達多元化，這是任務下達。

那下達完是不是就有績效呢？還不夠，第三叫過程檢查，不是每個人都自覺的，沒錯吧？所以要注意到底應該檢查多少，怎么檢查，檢查的科學性。

第四是價值評估。在我們企業中，在座的各位單位我都基本能判斷出來，今天你的單位出現一個大單子成功時，就一定會存在對價值誤區的判斷。做這個項目的主要項目經理，他覺得都是他的價值。但如果這個大項目，比如只要接了兩千萬以上的項目，老總一定是親自出面的，沒錯吧？那么這個項目到底是項目經理的價值？還是總經理、董事長投入的價值？還是公司品牌的價值？還是大家努力的價值？誰是價值的主體，往往理解有偏差。理解有偏差，分配就有差異，分配的不公平就會自然走人。 

最后一級，第五級才談到人才激勵。價值評估準確了，人才激勵更有效，人才激勵到位了，組織績效產生了。這是組織產生績效的五維模型，分享給大家。