由于國內(nèi)很多企業(yè)基礎管理工作沒有加強，因此除了注重整個的 績效 管理 體系的PDCA循環(huán)外，更要注重KPI本身的PDCA循環(huán)，對于不完善或不完整的KPI指標，應及時進行修正，防止流于形式。

　　在和朋友喝茶聊天時，提到了KPI，朋友認為做好一個企業(yè)的績效管理工作，KPI是首當其沖，同時他列舉了很多KPI帶來的好處，如KPI可以傳遞分解壓力，聚焦公司目標；KPI可以強化責任，塑造職業(yè)行為；KPI可以科學決策，改進管理方法。KPI可以公正評價，提供公正待遇；KPI可以改進績效，促進員工發(fā)展等等…….

　　我們知道KPI指標，是有效反映企業(yè)成功關鍵要素或主要價值驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)，并幫助實現(xiàn)對公司目標的分解。關鍵績效指標通過量化關鍵績效來衡量被考核人完成重點生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果，由考核人決定并由被考核人所認同，企業(yè)每個崗位都有對應的關鍵績效指標。但是企業(yè)在建立或推行績效管理體系的時候，發(fā)現(xiàn)KPI的設置、執(zhí)行及評估并非一帆風順，它的背后總存在一些問題。

　　一、KPI的設置問題

　　正常情況下，KPI的設置應按照FAST法（功能function分析法）或系統(tǒng)PAST（流程process分析法）進行分解、設置，但由于這兩種方法對設置人員的要求、素質(zhì)很高，在設置過程中，難度較大。但是很多企業(yè)往往避重就輕，簡化工作，提高效率，KPI的設置往往基于職能分解指標方式，基于職能分解的指標往往出現(xiàn)以下問題：（1）面向上級，而不是面向客戶；這一點在國有企業(yè)及行政管理部門尤為嚴重。（2）由于沒有按照流程導向操作，因此缺乏過程的控制導向，而非結(jié)果責任導向；（3）KPI指標雖然明確相關部門、崗位的職責，但缺乏共同的方向，牽引方向容易發(fā)散；相關部門之間也缺乏有機、規(guī)律的聯(lián)系，有點類似一籮筐的螃蟹相互鉗制。（4）引致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。

　　甚至在有些企業(yè)，部門主任/主管為了完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標，作為該下屬的KPI指標。這樣就出現(xiàn)了一些問題，KPI設置很容易作為是為了“考人”而不是“考事”，因此作為直接下屬“對人”而不是“對事”負責；隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標與部門指標、公司指標關系松散；另外，由于確定后的指標，在流程中無法評價，因此造成崗位對流程的貢獻無法考核。

　　二、KPI的執(zhí)行、評估問題

　　KPI評估的不準確、不到位或執(zhí)行不力往往和KPI的設置有問題。如有家公司在做行政部門KPI指標的時候，提出一個KPI指標“計算機網(wǎng)絡完好率”（見下圖）。表面上看確實很量化，也能進行評價，但是深入考慮發(fā)現(xiàn)有些問題：（1）“網(wǎng)絡完好率”到底指什么？是否存在客觀的因素，如因為停電、臺風、病毒之類導致而成的，應該如何確定；（2）按“完好率”來進行指標設定意義不大，效果很難體現(xiàn)，不如設為：計算機網(wǎng)絡中斷或故障時間不超過X個小時。（3）由于企業(yè)基礎尚未夯實，如果按照“完好率”計算，就必須人做記錄、做統(tǒng)計，但是誰來監(jiān)督、檢查這個完好率呢？只有某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失，指標往往會流于形式。

　　

　　因此筆者認為，在建立或每年修訂KPI指標庫的時候，一定要注意到單項KPI的指標的設置、執(zhí)行、評估等方面的要求。由于國內(nèi)很多企業(yè)基礎管理工作沒有加強，因此除了注重整個的績效管理體系的PDCA循環(huán)外，更要注重KPI本身的PDCA循環(huán)，對于不完善的KPI指標，應及時進行修正，防止流于形式。