“我的銷售管理中層太年輕了，理論雖然懂很多，但是碰到問(wèn)題很少有具體的解決辦法。”盈威科技做為一家面向廣州地區(qū)企業(yè)推銷辦公用品的公司，其總經(jīng)理有一次這樣的感嘆道。
筆者參加過(guò)很多公司的銷售部門(mén)的內(nèi)部會(huì)議，其實(shí)幾乎在每個(gè)公司，都會(huì)碰到這種情況，比如問(wèn)到：“李經(jīng)理，你說(shuō)你部門(mén)的銷售員小方一直沒(méi)完成業(yè)績(jī)，你有什么辦法改變這一情況嗎？”類似此類涉及到具體的解決辦法的問(wèn)題的時(shí)候，筆者聽(tīng)到了很多的空乏的回答。
比如“我準(zhǔn)備對(duì)他再加強(qiáng)點(diǎn)學(xué)習(xí) ，再給點(diǎn)壓力逼一下他”；“我跟他聊過(guò)這問(wèn)題，如果他到月底不能完成總業(yè)績(jī)的80%的話，就只好讓他辭職了。”等等此類。但是很少能有人很明確地告訴我一個(gè)具體的解決辦法。而且這樣的回答，在高層聽(tīng)起來(lái)無(wú)疑還是一頭霧水，得不到什么結(jié)果。
什么是具體的解決辦法呢？就是對(duì)某個(gè)問(wèn)題或難點(diǎn)，能有一個(gè)具體能夠?qū)嵤┎⒖杀O(jiān)督的解決方案。
在銷售管理的過(guò)程中，管理者總會(huì)碰到很多的問(wèn)題。比如人員問(wèn)題：某個(gè)業(yè)務(wù)員狀態(tài)不穩(wěn)定，前個(gè)月完成業(yè)績(jī)300%，近兩個(gè)月卻跌到了50%左右；某業(yè)務(wù)員每日 都在辛苦地做事，業(yè)績(jī)卻一直不見(jiàn)起色；比如客戶問(wèn)題：某業(yè)務(wù)員已經(jīng)把方案遞給客戶了，客戶卻一直拖著不給明確答復(fù)；某個(gè)客戶要求給予特別優(yōu)惠等等。
“經(jīng)理，我每日 都在外面辛苦的跑，為什么業(yè)績(jī)還是不理想??？”簡(jiǎn)單點(diǎn)，這是一個(gè)管理者會(huì)經(jīng)常碰到基本能力方面的問(wèn)題。你會(huì)怎么回答他呢？
一、辦法管理程序
1、定位問(wèn)題——職權(quán)、重要性、必然性
·職權(quán)
一位管理者并不是萬(wàn)能的人，不可能幫助下屬解決任何的問(wèn)題。那么他就要明白哪些問(wèn)題是他幫忙解決的；哪些是他應(yīng)該只引導(dǎo)下屬自己去尋找解決辦法的。很簡(jiǎn)單，涉及到自己的職權(quán)范圍的問(wèn)題，而下屬?zèng)]權(quán)力去解決的，管理者應(yīng)該親自幫助下屬去解決這個(gè)問(wèn)題。比如，下屬問(wèn)：“經(jīng)理，可以幫忙我找財(cái)務(wù)查一下我工資嗎？好象 績(jī)效 給我算錯(cuò)了”這類涉及到與公司其他部門(mén)交涉的問(wèn)題，應(yīng)該由部門(mén)主管出面去協(xié)調(diào)。
如果下屬問(wèn)：“經(jīng)理，我找不到這家公司的負(fù)責(zé)人，你可不可以幫我找他？”這類屬于下屬自己職權(quán)范圍內(nèi)的問(wèn)題，管理者不應(yīng)該親自去解決，而應(yīng)該通過(guò)引導(dǎo)，讓下屬自己去解決。這樣下屬也不易養(yǎng)成依賴的習(xí)慣和自己能得到鍛煉提高。
·重要性
“在每日 很多的事情中，總會(huì)有些顯得如此與眾不同”金倫科技的市場(chǎng)經(jīng)理牟某這樣說(shuō)道。“一般重要的問(wèn)題我指的是那種有可能意味著一個(gè)趨勢(shì)的問(wèn)題，比如，近兩個(gè)月來(lái)某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人員流動(dòng)突然變大了，那可能意味著那里有什么不對(duì)勁的問(wèn)題，而不僅僅是人員的正常流動(dòng)了。”
問(wèn)題的重要性你只需要問(wèn)一下自己：“如果我不馬上解決這個(gè)問(wèn)題的話，這些狀況是否依然會(huì)持續(xù)下去？”如果你的回答是“是的，這個(gè)問(wèn)題我必須解決了，要不恐怕情況改變不了多少”那么這個(gè)問(wèn)題對(duì)于你來(lái)說(shuō)就是重要的了。
·必然性
“每日 只解決重復(fù)發(fā)生的事情”這是海爾主席張瑞敏告訴我們的，他指出在管理者每日 面對(duì)的問(wèn)題中，有很多是重復(fù)發(fā)生的，有些是偶然發(fā)生的，應(yīng)該把精力放在解決那些重復(fù)發(fā)生的事情上。
話是沒(méi)錯(cuò)，但是對(duì)于新問(wèn)題呢？“一個(gè)新問(wèn)題的出現(xiàn)，你很難把它歸為是偶然性發(fā)生的問(wèn)題，不去理它。還是把它歸為一個(gè)重復(fù)性問(wèn)題的先兆，應(yīng)立即把它解決在萌芽狀態(tài)呢？”慧聰網(wǎng)廣州分公司的部門(mén)經(jīng)理李衛(wèi)說(shuō)。
筆者的建議是：在自己職權(quán)里面的問(wèn)題，無(wú)論是何種問(wèn)題，只要有時(shí)間，都應(yīng)該把它解決。
問(wèn)題是管理的鏡子，問(wèn)題的出現(xiàn)往往都會(huì)預(yù)示著管理的某種不完善。既然有時(shí)很難去區(qū)分某個(gè)問(wèn)題是偶然性或必然性，最好的辦法還是先把它解決了再說(shuō)。
2、想出多種解決辦法，用最好那種。
有些銷售管理者碰到問(wèn)題時(shí)，無(wú)論是什么，都喜歡拍腦袋給出辦法。在管理越來(lái)越精細(xì)和科學(xué)的今天，這種一拍腦袋就做出回答的方法很容易讓管理者陷入經(jīng)驗(yàn)主義的泥沼，管理的思維和辦法也易造成落后。
“當(dāng)然，不是什么問(wèn)題都需要想很多種解決辦法。比如晚上要不要請(qǐng)部門(mén)去KTV慶祝一下這類小事情。但是在很多問(wèn)題上，我都會(huì)有意識(shí)地想出多種辦法，然后用最好那種。這樣能讓我的分析能力和解決問(wèn)題能力提高的很快。”中國(guó)鐵通一個(gè)合作伙伴的銷售經(jīng)理在日常的很多管理問(wèn)題上面，在不忙的時(shí)候常常會(huì)思考多種的解決辦法，然后用其中一種自認(rèn)為最好的去解決。筆者從2005年認(rèn)識(shí)他開(kāi)始，到2007年4月，他已經(jīng)升到該公司的副總裁了，其解決問(wèn)題的能力在行業(yè)中都有很好的名聲。
“比如，以前公司銷售部門(mén)對(duì)于如何處理業(yè)績(jī)不好的銷售人員這件事情上，幾乎都是由部門(mén)經(jīng)理說(shuō)了算。有些經(jīng)理是給該業(yè)務(wù)員最后一個(gè)期限，達(dá)不到相應(yīng)的業(yè)績(jī)就走人；有些經(jīng)理又顯得耐心太多，一直留機(jī)會(huì)給業(yè)績(jī)不好的業(yè)務(wù)員，但是對(duì)于怎么提高該業(yè)務(wù)員卻又沒(méi)有具體辦法，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)里面一片低迷；有些卻常常又不分青紅皂白，業(yè)績(jī)不好的業(yè)務(wù)員馬上就叫其走人了，結(jié)果還害的得罪了不少人，還流失了不少客戶。
“那時(shí)我對(duì)于這個(gè)問(wèn)題想了整個(gè)晚上想出了3種解決方案，最后用了覺(jué)得比較科學(xué)又妥善的辦法，什么時(shí)候留什么時(shí)候走，較能妥善去解決這個(gè)問(wèn)題。所以我的部門(mén)一直以來(lái)業(yè)績(jī)和人員都沒(méi)動(dòng)蕩那么大，最后該辦法被公司用制度的形式確定下來(lái)后推廣到了全部的銷售部門(mén)。…...”
3、為問(wèn)題的解決預(yù)先制定一個(gè)時(shí)間表。
我們對(duì)于某個(gè)問(wèn)題有了一個(gè)具體的解決辦法了，但是在問(wèn)題沒(méi)有真正得到解決的時(shí)候，這個(gè)所謂的“最好的解決辦法”也只是一個(gè)期望而已。管理者雖然有了解決的辦法，但是關(guān)鍵在于這個(gè)問(wèn)題是否真正得到了解決。
我們可以把整個(gè)解決過(guò)程分成幾個(gè)階段，設(shè)計(jì)好每個(gè)階段的成果并附有時(shí)間表。
“在銷售例會(huì)上，銷售經(jīng)理們總會(huì)先告訴我最近部門(mén)里面發(fā)生了什么問(wèn)題，然后才告訴我他想怎樣怎樣去解決這個(gè)問(wèn)題。這樣聽(tīng)起來(lái)仿佛不錯(cuò)，但是很多提過(guò)的問(wèn)題總是會(huì)一犯再犯，所以，現(xiàn)在我不僅僅需要聽(tīng)到解決的辦法，我還要他們給出解決這個(gè)問(wèn)題的階段目標(biāo)和時(shí)間表。”盈威科技的總經(jīng)理自從在去年的8月份提出這項(xiàng)例會(huì)任務(wù)之后，其手下的銷售經(jīng)理們?nèi)兆与y過(guò)了。以前那種在例會(huì)上耍耍嘴皮，賣(mài)弄解決辦法的時(shí)代已經(jīng)行不通，他們?cè)诮?jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整之后，已經(jīng)能夠適應(yīng)這種變化。筆者在今年5月份受邀參加一次內(nèi)部例會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)情況改變了不少。在例會(huì)上，可以從銷售經(jīng)理口中知道某些事情已經(jīng)得已解決，某些問(wèn)題的解決正在進(jìn)行。更欣喜的是，同樣面臨的一個(gè)問(wèn)題，往往有了多種的解決辦法。譬如“部門(mén)的早會(huì)怎么有效去推動(dòng)銷售”這樣的問(wèn)題都能聽(tīng)到6種辦法。想必其總經(jīng)理會(huì)和我一樣，欣喜地看到這種變化。
一般分為幾個(gè)階段比較好呢？筆者認(rèn)為一定不要超過(guò)三個(gè)。這樣的解決辦法才會(huì)較為真實(shí)有效，也易于監(jiān)督執(zhí)行。“如果像怎么去改進(jìn)銷售人員的陌拜效率這樣的問(wèn)題在三個(gè)階段內(nèi)能較好的解決的話，還可以接受。如果是像怎么去更好的劃分區(qū)域這樣的問(wèn)題僅僅分三個(gè)階段現(xiàn)實(shí)嗎？”盈威科技的老總這樣問(wèn)筆者，筆者的建議是：分階段的目標(biāo)監(jiān)督和時(shí)間表跟蹤，無(wú)論大小事，都盡可能地最多分成三個(gè)階段，如果實(shí)在分不成三個(gè)階段以內(nèi)的話，可能意味著該解決辦法根本就不可行了。
辦法管理可以稱為決策管理，需要對(duì)某些改變或問(wèn)題給出具體的解決辦法。筆者不把它稱為“決策管理”的目的在于“決策管理”這個(gè)詞本身就難以具體化，經(jīng)理腦袋一動(dòng)，幾乎就可以稱為“決策”了，而辦法管理較好理解，就是對(duì)于日常的問(wèn)題怎么給出具體的解決辦法的管理。這里的關(guān)鍵詞是“具體”而非“抽象”。
