最近，一家知名商業期刊《世界商業評論》就“中國加入WTO之后，中國企業更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調查。調查發現中國企業面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的 績效 考核體系？”排在首位。這說明如何有效管理員工業績依然是我國企業關注的頭等管理問題！
與管理實踐界的困惑相對應， 人力資源 管理理論之中最為引人注目的熱點問題也當數績效考核。
傳統的管理學家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當數戴明，在其名著《質量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。
面對實踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業界人士總有似清非清的感覺。
筆者從事多年 人力資源管理 與咨詢工作，站在管理實際的角度認為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通。現在企業間的競爭是核心能力的競爭，中國企業要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業員工能力的培養、提高，對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。
孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應用中與企業實際相結合是此項工作能否順利開展的關鍵。
一、企業績效考核需與企業不同的發展階段相結合
企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業與一家成熟期企業的咨詢經歷明顯反映出這種區別。
A企業是一家由國外轉戰國內的工程總承包企業，公司正處于由創業期轉為成長期的關鍵時期。公司為了能夠建立健全規范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構設置、管理流程體系、績效體系、 薪酬 體系進行建設。在績效體系方案設計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：
1、A企業正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現；
2、A企業員工人數較少，人員構成簡單，不像成熟期企業的員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導地位，使用績效考核不太符合企業目前的 企業文化 現狀；
3、A企業由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。
針對A企業的實際，項目組設計了一套績效考核體系，以滿足A企業在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：
1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，定性指標多于定量指標，指標的彈性更強，以適應A企業工作計劃可控性差的特點；
2、考核關系以公司領導層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續維持企業親情文化的基礎之上，強化家長式管理，以適應親情文化下的中國傳統理念，并為向分權化管理提供轉變的基礎；
3、定性指標的廣泛采用與公司領導層的直接評價，便于A企業從企業全局角度評價員工業績表現，以繼續保持并促進員工在工作中發揮團隊合作精神。
B企業是一家國有省級大型設計院所，企業正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設績效考核體系。項目組在為B企業建設績效考核體系時，遇到以下三點問題：
1、院員工為加班而加班的現象嚴重，且以生產部門員工更甚；
2、部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神；
3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的能者多干的現象。
針對B企業的實際，項目組設計了一套適合B企業自身特點的績效考核體系：
1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，大量采用定量指標，指標的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；
2、考核關系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權管理模式，公司領導層對各職能模塊的負責人進行統一績效打分，以加強職責模塊負責人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；
3、生產部門員工績效評價結果實施強制分布，拉開績優者與績差者之間的評估結果，解決能者多勞不多得的問題。
由此可見，績效考核系統在不同發展階段的企業發揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業，組織結構復雜，等級觀念比較嚴重。因此，對這樣的企業，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業員工個人的業績表現與工作能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統地保障企業業績目標的順利實現。
二、企業績效考核需與企業的實際工作相結合
績效考核的目的是為了最終保障 企業戰略 目標的實現，績效考核如何能夠保障企業戰略目標的實現就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業界對績效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基于崗位職責建立的績效考核體系，一種為基于企業戰略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發現，這兩種思路需要結合，以適應中國企業的管理實際。
基于崗位職責的績效考核體系存在以下弊端：
1、基于崗位職責的績效考核體系要求企業崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業或接近成熟型的成長型企業，適用面有限；
2、基于崗位職責的績效考核體系在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價；
3、基于崗位職責的績效考核體系是基于企業現有組織結構下建設的，要求組織結構能夠適應企業長期發展的需要，而企業外部環境的穩定性越來越差客觀上要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。
基于企業戰略的績效考核體系是在基于崗位職責績效考核體系上的進一步發展，其思想上根本解決了基于崗位職責的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業目前的實際，這種思路的適應性不強：
1、據中國發展戰略學研究會 戰略管理 咨詢中心調查數據顯示，僅有36%的中國企業有專門的戰略管理機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理，這說明中國企業的戰略管理意識不強，基于戰略的績效考核體系的適用性不強；
2、基于戰略的績效考核體系的考核指標來自于戰略規劃，對企業的日常實際運作支撐不足，存在考核指標的適用性問題；
3、企業內部基層崗位員工的日常工作與企業戰略之間不存在直接的相關性，基層崗位員工的績效考核存在與企業戰略脫節的問題。
鑒于上述的實際情況，基于企業年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業對業績管理的實際需要。
前文中談到的B企業在建設績效考核體系時，正是采用了基于企業年度工作計劃的績效考核體系?；谄髽I年度工作計劃的績效考核體系解決了B企業在績效考核體系建設中遇到的實際問題：
1、B企業每五年都制定發展規劃，但企業實際工作受到年度工作計劃的直接引導，建立基于企業年度工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；
2、由于B企業是一家國有企業，受到國家主管部門的直接管理，包括目標責任書的簽訂，如何將目標責任通過績效考核體系落實到企業各個部門是必須解決的問題；
3、B企業員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業年度工作計劃的績效考核體系能夠強化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；
4、基于企業年度工作計劃的績效考核體系通過年度工作計劃的層層分解，解決了企業基層員工績效目標與企業目標要求相一致的實際要求。
基于企業年度工作計劃的績效考核體系充分與企業實際工作相結合，能夠有效地引導員工的行為，在實現員工業績的情況下，保障企業年度工作目標的順利實現，是企業日常管理的有效工具。
總之，企業績效考核體系的建設一定要結合企業自身實際，選擇適合自身發展階段的績效考核體系建設方案，企業的績效考核工作方能達到預期的目標，為企業的高效運作提供內部制度保障。
