項目團隊因其靈活而適應(yīng)市場需要，但同時也給HR管理出了很多難題。而化解難題的關(guān)鍵，在于對員工職位與 薪酬 的動態(tài)管理。隨著客戶需求向多樣性與小批量方向發(fā)展，“定制服務(wù)”被更多企業(yè)采用。在這種情況下，項目團隊制出現(xiàn)了。這一制度通過成立虛擬和臨時的項目組，來為客戶提供專門的“定制服務(wù)”。
項目團隊制一個很顯著的特點是：項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標(biāo)，該項目團隊就將解散，重新分派、組成新的項目團隊。由于員工需要在不同項目中承擔(dān)不同的角色，往往會有不和諧的聲音。究其根本原因，在于項目團隊制下，對員工的 績效 、薪酬評價不公。這就為企業(yè)HR經(jīng)理提出了一個不可回避的問題：項目團隊制下，如何做到“薪”平“企”和？
刻舟求劍：項目團隊之“病”
2005年11月，“九州”軟件公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品線組建成三個事業(yè)部，同時在事業(yè)部下，根據(jù)業(yè)務(wù)情況，動態(tài)設(shè)置了眾多的項目組。
該公司為了更合理地優(yōu)化配置 人力資源 ，控制成本，因此讓各項目組員工在不同項目中兼任多職。隨著人員在不同項目中的流動，問題隨之而來并引發(fā)三個矛盾：因待遇不同，員工之間相互奚落、指責(zé)，團隊協(xié)作大打折扣；因分配不公，人力資源部腹背受敵，并遭到強烈抵制，工作難以開展，幾近癱瘓；一些優(yōu)秀員工辭職甚至引發(fā)勞資糾紛，給企業(yè)的聲譽和發(fā)展造成了很大影響。
“九州”團隊怎么了？“病”了！通過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該公司首先“病”在薪酬分配不合理：
第一，不論是項目時期還是非項目時期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進行分配的；在項目獎金的分配上，也是根據(jù)崗位工資體系的等級進行分配。沒有體現(xiàn)出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔(dān)責(zé)任的大小。
第二，有些初級員工因為在項目中承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)不重，因此承擔(dān)了較多項目，而一些高級員工承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)比較重，參與的項目則比較少，按照現(xiàn)有的項目獎金分配辦法，高級員工實際獲得的項目獎金與一般員工相比差距不大，未體現(xiàn)出智力貢獻的重要性。
一般情況下，員工的薪酬基本上是依據(jù)其職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價來確定。但在項目團隊制下，員工承擔(dān)的角色不同，職位實際上隨著項目的變化而變化，此時還死守“職位評價”，無疑是“刻舟求劍”，既滋生矛盾又于事無補。
績效與薪酬：項目團隊穩(wěn)定之本
那么如何解決項目體制下的分配公平性呢？在項目團隊制下，因為員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的。因此，解決問題的關(guān)鍵在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。
建立 項目管理 體系下的職位動態(tài)管理
在這里，職位的動態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，對新增或減少的職位進行管理是不同的概念，這里的職位動態(tài)管理應(yīng)當(dāng)是非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工擔(dān)任的不同職位進行管理。
在一個項目中，團隊是由具有不同能力的成員所組成的，通過不同的能力搭配來形成團隊整體能力。一旦同等級的員工在不同項目中擔(dān)任了不同的項目角色，則會產(chǎn)生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現(xiàn)象。因此，項目團隊結(jié)構(gòu)下的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。
基于職位動態(tài)管理實現(xiàn)薪酬動態(tài)管理
隨著職位的變動，薪酬也應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)動態(tài)管理。薪酬的動態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個手段：
1.對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，它是制訂薪酬的一個基本依據(jù)。通常情況下，我們都是對實際存在的職位進行評價，而不對虛擬項目中的常態(tài)職位進行評價，這一點需要與動態(tài)職位管理相匹配。通過職位評價，可以在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。
2.使薪酬與員工的動態(tài)職位保持一致。在項目動態(tài)薪酬上，可以采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。一種是員工基本工資+項目工資的結(jié)合，一種則可采取完全與項目職位對應(yīng)的工資體系。
因為承擔(dān)項目的多少會對不同層級的員工實際獲得報酬產(chǎn)生較大影響。因此，考慮到對團隊貢獻的特殊性與大小，需要對虛擬團隊中不同的職位也采用不同的薪酬策略。
上圖是一條項目薪酬曲線示意圖，從這條曲線中我們可以看出：曲線越在高等級的職位區(qū)間上，其斜率越大，也就是說，在整個薪酬水平上，從初級研發(fā)工程師到研發(fā)工程師、研發(fā)組長、項目經(jīng)理之間的薪酬水平差距是在逐步拉大。這樣的薪酬策略一方面考慮到不同職位重要性與項目中貢獻大小的因素。此外，它還考慮了外部人力市場比較的因素，即對低等級的、容易通過人力市場找到替代者的職位給付與市場水平相比較低的工資。而對企業(yè)重要的、掌握企業(yè)較多核心技術(shù)，很難通過市場找到替代者的職位則給付高于市場水平的薪酬。通過這樣的薪酬策略，既體現(xiàn)出了根據(jù)項目中不同職位重要性及其貢獻大小，也解決了高層級員工因為承擔(dān)項目少而帶來的薪酬不合理弊端。
3.實際薪酬的支付。確定了職位薪酬并不就代表了員工在該職位一定能夠拿到這么多的薪酬。不管是在項目狀態(tài)還是非項目狀態(tài)，薪酬的實際支付也要根據(jù)員工的實際工作績效來獲得。因此，員工最終可獲得報酬必須與企業(yè)的業(yè)績管理體系結(jié)合，才能真正實現(xiàn)員工薪酬的激勵性。
同時，在項目管理體制下，員工很大一部分收入也來自于項目獎金。這部分收入應(yīng)當(dāng)獨立與員工在項目中的實際績效掛鉤。但是，很多企業(yè)都將項目獎金根據(jù)非項目職位的等級進行分配，造成了項目獎金未能體現(xiàn)出員工在項目中的實際貢獻。
