那么，到底什么是“人才戰略”呢？簡單來說，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。在思考未來人才戰略的過程當中，人力資源工作者重點要關注三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位策略、培養基地。

關鍵詞一：人才供應鏈

人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。

一次，筆者在參加集團高管會議的時候和幾位區域總經理進行交流，主要話題圍繞新區域建立首要考慮的幾大問題。其中一位區域經理的話給筆者留下了深刻的印象。他說：“當我們開拓一個新區域的時候，最先考慮的是兩大因素，首先是戰略落地與指標的達成，然后就是人才與團隊。”

筆者很感興趣，問其中一位：“那么在人才與團隊中，你最需要的是什么？”他毫不猶豫地回答：“足夠的人才，合適的人才！”另一位區域經理連連稱是：“沒人，誰干活兒？沒人，誰能干活兒？”

足夠的人才，就是人才的數量問題（有沒有人）；合適的人才，就是人才的質量問題（好不好用）。一言以蔽之，業務線總經理對人才問題關注的本質是：快速找到合適的人才以組建起持續的、有戰斗力的團隊。這，就是人才供應鏈。

反觀HR，我們有哪些能夠支撐業務線人才需求的工具？以商業管理的視角，主要可分為三個渠道：招聘（Buy）、培養（Build）、借用（Borrow）。還有一部分屬于能力提升，包括兩個要素：一個是平臺打造，另一個是落地培養。

“招聘”亦即外部選聘，這種方式看起來在補充人才上速度很快，那么實際操作中是否能更精益呢？實際上，我們沿著時間線來看，在企業內部通過人才梯隊成長起來的骨干，看起來是花了一定的時間去培養，但他們在這段時間里完成了與企業的磨合和技能落地的過程，這類人才對企業的適配度、忠誠度更高，發生流失的概率也較低；而外部招聘的人才雖然到崗速度更快，但需要花更長的時間去和企業磨合，熟悉工作流程和規則，存在一定的在試用期“陣亡”的可能。而且，這種“水土不服”現象不光出現在空降高管序列中，有很多一線員工，尤其是以業務、銷售為主打的企業，常常是這個月有上千人入職、離職，下個月仍然循環往復，成本實在不低。再加上企業對中高層招聘所需要的獵頭費用，精益程度只能算得上一般。在很多公司，補充人才缺口的方法通常是“招聘+培養”，二者往往各占50%比例，或根據企業實際情況進行微調。

而處在中間的“借用”手段，往往是企業發生階段性人員短缺的時候做出的補充行為，分為外部借用和內部借用兩種方式。一個新的業務區域成立，可以臨時從外部人才機構借調人才使用。比如大量的銷售代理公司，可以派駐銷售人員現場支持，那么銷售中心就不用招聘那么多固定崗位；還有像FESCO、前程無憂、智聯招聘這樣的人才代理機構提供的財務、法務等支持性崗位人員派遣，都可以幫助企業在某個特定階段彌補人才缺口，但和招聘一樣，借用也存在人才和企業的內部磨合問題；另一種方式，是從內部的成熟區域借調人才進行暫時性支持，由新老人才組成“混編軍團”，帶動團隊快速成長，這種方式比單純地做幾場企業文化培訓、OA宣講要有用得多。問題在于，成熟區域的人才也是由內部培養慢慢成長起來的。

“人才供應鏈”提供了企業人才戰略持續的、穩定的人才來源，高度支持了業務戰略的落地。

關鍵詞二：關鍵崗位戰略

在有了供應鏈打造基本思路的同時，一個好的人才戰略還必須鎖定“關鍵崗位”，建設“培養基地”，才能有效保證人才供給的數量和質量。

為什么人才戰略需要鎖定關鍵崗位呢？關鍵崗位是在制定企業戰略和進行人才發展時的一個極其重要的基礎，甚至可以稱之為人才發展和培養的“引爆點”。因為如果我們找準關鍵人才，并以適當的方法去識別、界定和培養的時候，企業用在人才培養上的投入就極大程度地得到了回報。簡單來說，組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰略強相關的人才和崗位上去，而不是陽光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰略的有效性。

那么，企業管理者在有限的精力下，如何做好人才培養工作呢？答案就是，抓住關鍵人才、培養關鍵人才。在關鍵崗位打造上，筆者結合自己15年企業大學管理經驗梳理出“五步法”，分別是界定、供給、識別、培養、評估。對人才的界定、供給、識別、培養、評價這五項工作，重在日常，是一種過程性管理，而非結果管理。在此不做深入闡述。

關鍵崗位直接影響組織的發展及績效，有著至關重要的作用，其打造關鍵在于強化內部供給，并以外部供給補位為輔，從而培養出適應企業文化、對職能管控有序、對公司事業堅定不移的人才。

關鍵詞三：培養基地

在不同公司，培養基地有不同的呈現形式，比如人力資源板塊內的培訓組、業務單元的培訓中心、一線的“產學研”基地、企業大學等等，但無論是何種形式，一個有效的人才培養基地應該涵蓋三個維度的作用，分別是戰略、運營、員工成長。endprint

在戰略端，人才培養基地要起到立足現在、放眼未來的作用，既要考慮當下人才培養的任務，也要考慮老板未來戰略布局（區域、產品線等）變化帶來的新的人才培養需求。比如，某公司目前主要在華東區域發展，但未來有可能要進入華北區域，那么企業就要在繼續培養華東區域現有人才能力的同時，與招聘端協同，進行華北區域人才缺口的儲備性補充，包括考慮現有人才的儲備性轉崗、人才盤點等。再比如，某公司目前的主要產品是手機制造，但未來要進入電動車市場，那么企業就需要在繼續培養現有手機業態人才（質量）的同時，充分考慮面向未來的電動車人才的補充性培養（數量），從而有效支持公司未來的戰略落地。

在運營端，人才基地要具有提升業務部門為完成指標所必需的關鍵能力（包括運營管理和專業技能）的作用，這恰恰也是業務管理者、中層管理干部最關注的痛點。在人才培養基地里面實施的大量的專業技能培訓、實踐活動、師帶徒、戰訓結合等活動，都是為了有效支持完成指標所需的專業能力而服務的。同時，為了更好地完成指標，還必須在內部專業學習端進行必要的案例儲備，實現“學習經驗+避免犯錯”的目的。

在員工成長端，人才基地要具有為員工執行戰略和達成業績提供必要的學習工具與平臺培養作用。一個組織的資源是有限的，那么放到員工端的資源更應該是與戰略、業務強相關的資源，而不是盲目地滿足員工不同類型的個性化需求。組織在發展，那就必然要考慮成本的精益，覆蓋更多的員工群體，達到發展員工達成業績的必要素質及能力的效果。簡單來說就是投入少、覆蓋廣、效果好。

同時，由于在客觀上組織規模擴大后帶來員工辦公地點的分散，尤其是辦公形式的多樣化，移動端的學習已經是一個非常重要的趨勢，它彌補了線下人才培養成本高、速度慢、地點固化的缺點，與線下的交互式學習構成了一個有機的企業內部員工學習生態，符合“3A原則（Anybody、Anytime、Anywhere）”，讓任何人在任何時間、地點都可以完成學習，這就是碎片化學習的本質。

人才戰略是一個企業最應該先行的業務，對人才的思考是一種戰略性、前瞻性的思考。如果沒有把“人”的工作做好，在其他兩項上無論花多大精力，都好似給一個羸弱的身體狂吃人參，根本不受補，甚至還會起到副作用。因此，企業在思考未來的人才戰略時，一定緊緊圍繞上述三個關鍵詞開展工作。