我曾在博文中談到為什么“卓越人才被高估了”，結果引起了廣泛爭論。在大家討論的所有問題中，有一個（也許是唯一的一個）問題沒有引起很多的關注，但它可能是最重要的：當你看到一個卓越人才時，你怎么知道他就是卓越人才？“卓越”就是指一個人的秉賦和技能嗎？還是說離開了團隊、企業和組織的使命，個人才智也就無從談起？

《紐約時報》（New York Times）7月11日頭版深入報道了某個行業的創新者正在如何努力解答這個問題。該報道介紹了美國最年輕的醫學院——弗吉尼亞理工大學卡里賴恩醫學院（Virginia Tech Carilion）推行的全新招生政策。《紐約時報》稱，這套招生流程不僅會對立志從醫的學生，也會“對整個醫療保健體系產生巨大的影響”。

引起熱議的焦點是，卡里賴恩醫學院并不是嚴格按照成績、標準化考試分數，以及一場面試的表現對申請者進行評估，而是讓他們參加9輪簡短面試，“評估他們的反應速度和團隊協作意愿”。該流程的專業名稱叫M.M.I.，即多輪微型面試（multiple mini-interview）。《紐約時報》稱之為“速配型招生”：在9場8分鐘的對話中，面試官會設置一個道德困境，要求申請者現場做出決定，甚至對醫療保健政策發表看法，其目的是考察申請者是怎樣的人，而不是他們有多聰明。

“有些學生紙上談兵說得頭頭是道，但缺乏我們所重視的人際交往或溝通技能，我們要把這樣的學生淘汰掉。”負責招生管理的副院長斯蒂芬·沃克曼博士（Dr. Stephen Workman）說。“我們希望從這里畢業的醫生能與患者溝通，善于團隊協作。”院長辛達·安·約翰遜博士（Dr. Cynda Ann Johnson）補充道，“在M.M.I.中表現不好的學生，我們是不會錄取的。”

醫學院終于明白了最優秀的公司多年來懂得（并踐行）的道理：要想成為明星員工，不是只要具備明星素質就夠了。實際上，在招聘時精挑細選的公司——在業內挑選最優秀人才的公司——已經懂得在挑選人才時品質與資質并重。對于這些公司來說，你是什么樣的人與你懂得多少知識一樣重要，你在優秀團隊中工作的能力與你成為個人明星的動力也一樣重要。

據我所知，沒有哪家公司在測試人才品質方面比西南航空（Southwest Airlines）做得更好。不久前，該公司發布了一份特別報告，披露了令公司40年來長盛不衰的思想和實踐。先別急著反對把進入名牌醫學院與在西南航空找到一份工作做比較，你應該體會一下，被美國最成功的航空公司錄用有多難。去年，該公司共收到了90,000份簡歷，但最終錄用的還不到900人。這比哈佛大學（Harvard）的新生錄取比例還要低。

西南航空先是找出那些最有價值的員工，并了解他們工作的動力，然后設計面試、小組練習和其他方法，在新員工身上尋找同樣的特質。多年來，公司不斷在完善這種做法。其中我最喜歡的一種方法叫做“放射性塵埃掩蔽所”（Fallout Shelter）。假設你應聘空中乘務員一職。你去參加面試，發現并不是一對一談話，而是團體面試。你和其他15或20名應聘者一起圍坐成一個半圓形，面對的是西南航空 人力資源 部的3名面試官。他們向你們提供了一個情境：壞消息是世界正處于核災難的邊緣。好消息是你們躲在一個放射性塵埃掩蔽所內。但掩蔽所幾乎滿員。你們這個團隊的任務是，決定還讓誰進來。接著，你們收到了一份名單：一位生化學家、一位農民、一位教師、一位冒險賽車冠軍。面試官補充道，記住，你們的選擇將為未來幾代的文明播下種子。現在，開始工作吧！

應聘者立即行動起來：有的人滔滔不絕、鏗鏘有力，有的人猶猶豫豫只聽不說，有的人在大家火氣上來時居中調停，還有的人則不堪重壓、陷入崩潰。這個練習的目的是什么？是要模擬空中乘務員會碰到的一種挑戰：在30,000英尺高空，面對機艙內脾氣暴躁的乘客和煩躁不安的孩子，你能否保持冷靜。掩蔽所內時間緊迫，大家情緒不穩定，又要快速做出判斷，這些正好是空中乘務員每日 在機艙內要面對（同時必須克服）的壓力。

當大家都埋頭于任務時，面試官則在一旁仔細觀察。他們要的并不是正確的答案，而是正確的態度。“團隊提出什么樣的解決方案并不重要，”幾年前，已在西南航空人力資源部任職33年的謝里·費爾普斯（Sherry Phelps）對我說，“重要的是他們之間如何互動。誰站出來當領導人？誰在請求他人的幫助？我們對具體的答案或風格不感興趣。我們要找的是，哪些因素讓你成為了現在的你。”

就算你欣賞這兩種方式中所蘊含的智慧，你也不一定要在自己的公司采取類似速配型面試或放射性塵埃掩蔽所的做法。如果你不能判斷一個人能否融入你們的團隊、組織和總體使命，那就無法衡量他是不是卓越人才。

所以，我要再次提出這個問題：當你看到一個卓越人才時，你怎么知道他就是卓越人才？

翻譯：陳媛熙