經過實踐操作的統(tǒng)計，80%以上的銷售員設定的目標都不準確，前面已經提到，目標是行動的指南針，這指南針都是偏的，如果能使行動正確呢？
對于目標設定的要求，首先是“明確的”和“有時間限制的”；
第三點是“可衡量的”。“我要賺很多錢”，多少算很多？一千還是十萬？十萬還是一千萬？說不清； “2015年我要買一套房子”，多大的房子？50平米還是200平米？沒說清。
一項活動要達到的結果如果不明確，可多可少，那就無法考評，無法進行獎懲，所以行動者就缺乏動力。更為主要的是，在實施的過程中無法安排行動計劃。還以買房子為例，房子面積多少？在哪個小區(qū)買？一是要籌錢，而是要看房，如果目標過于寬泛，要籌多少錢？去哪里看房？執(zhí)行的時候就漫無目的。也就失去了目標的作用。
第四點是“挑戰(zhàn)性”，沒有挑戰(zhàn)，就沒有意義，“今年我四十歲，明年我的目標是四十一歲”，沒有挑戰(zhàn)性，是順理成章就辦到的事，“現(xiàn)在已有意向客戶三家，合計訂單20萬，所以下個月就定20萬目標”，這沒有意義，不會激發(fā)你的潛能。
第五點，“可實現(xiàn)性”，目標具有挑戰(zhàn)性很重要，但是不能遙不可及。高得離譜的目標容易使執(zhí)行者壓力過大，失去信心，反而失去了動力。即便是心態(tài)調整得很好，過高的目標在執(zhí)行的時候還是無從下手，根本無法做計劃安排行動，因為時間資源、人力物力資源都不夠。
可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性并存的目標，是在高和低之間找到一個“適度“，既不能令人太安逸，也不能高得無法承受。至于高到多少才合理，要看有多少資源可以支撐，所以這個數(shù)值往往不能由執(zhí)行者本人定，就銷售員的目標而言，他的上級主管應該更有經驗。
第六點，“系統(tǒng)性”。目標缺乏系統(tǒng)性是銷售團隊最常見的。一般的企業(yè)給銷售員制定目標只有銷售額目標，可能還有應收款一項，其他方面就沒有了。銷售員的發(fā)展應該有四個方面：“業(yè)績、客戶、工作量、學習成長”。銷售額與應收款，都是業(yè)績目標。 “業(yè)績”部分包括：銷售額、應收款、毛利率、銷售費用等指標。
“客戶”部分包括：客戶信息數(shù)量、潛在客戶數(shù)量、成交客戶數(shù)量、優(yōu)質客戶數(shù)量、新客戶數(shù)量、老客戶數(shù)量、忠誠客戶數(shù)量等，達成這些目標，有利于業(yè)績的穩(wěn)定和優(yōu)質。
“工作量”部分包括：電話數(shù)量、拜訪量、業(yè)務報告數(shù)量等，達成這些目標，是對工作過程的保證。
“學習成長”包括：專業(yè)知識、銷售技能、行業(yè)知識和信息等，這些進步能夠提高銷售員信心，提高客戶的信任度、提高成交的概率。
其他三方面指標雖然不直接反應業(yè)績，企業(yè)最需要銷售員呈現(xiàn)的也就是業(yè)績。但是，另外的三項是業(yè)績長期穩(wěn)定的保障，這三項必須與業(yè)績平衡發(fā)展。
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