AD 公司自白手起家以來，經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期，步入了成熟期。許總非常希望公司的管理從經(jīng)驗化走向標(biāo)準化和規(guī)范化，因此從一家五百強企業(yè)請來了一位職業(yè)經(jīng)理人林先生擔(dān)任常務(wù)副總，大力推行管理規(guī)范化。不到三個月，新任林總就發(fā)布了兩項管理措施：

第一，財務(wù)部新規(guī)定：所有發(fā)生的差旅費用必須在兩周之內(nèi)報銷完畢，否則就予以作廢；第二，人力資源部任經(jīng)理負責(zé)督促各部門經(jīng)理，每個月月初和月末必須要填寫本月工作總結(jié)考核表以及下個月的計劃表。

由于大家多年來養(yǎng)成的工作習(xí)慣難以改變，逾期才到財務(wù)部報銷和表單拖拉不交的現(xiàn)象常有發(fā)生……

你的答案是？

A. 財務(wù)部和人力資源部的規(guī)定給其他部門增加了額外的工作量。

B. 對于企業(yè)而言，沒有直接增加利潤的工作就是增加成本。

C. 林總推行的規(guī)范化管理是有必要的，但是可以從別的方面著手。

D. 堅決擁護公司的這些舉措。

作者觀點：

管理的難度在于達成共識。這兩項制度的發(fā)布，引起了大家的不執(zhí)行。不執(zhí)行的根源在于不理解：報銷晚一點、表單不交，又不影響我的正常工作，有什么關(guān)系呢？

讓我們來對比兩家企業(yè)。同樣是聞名于世、歷史悠久的企業(yè)，一家是北京全聚德烤鴨，另一家是洋快餐品牌肯德基，一個賣鴨，一個賣雞，正宗全聚德烤鴨必須在北京才能吃到，一旦走出北京就會變味，“只此一家，別無分店”。這就是我們常說的“百年老字號”，并且以此為豪。而肯德基遍布全世界，口味幾乎相同（考慮地區(qū)差別所做的調(diào)整除外），沒有顧客懷疑。因此，北京烤鴨的市場只在北京，肯德基的市場就在全世界。

論創(chuàng)始年份，全聚德比肯德基早近百年；論營業(yè)額，全聚德不及肯德基的百分之一。其根本的差別就在于，前者靠經(jīng)驗，后者靠管理。每包薯條切多寬、油溫多少度、炸幾分鐘，都有標(biāo)準，新員工半天就學(xué)會，而烤鴨離不開師傅多年的經(jīng)驗，所以一直無法快速擴張。

經(jīng)驗主義很難成就大企業(yè)，因為經(jīng)驗需要時間的磨煉，經(jīng)驗無法復(fù)制。更可怕的是，經(jīng)驗是個人化的工作方式，很少會考慮前后道工序的需要，這不符合現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同作業(yè)的特點。比如，切薯條的尺寸要標(biāo)準化，炸薯條的步驟才能夠變得簡單而高效，否則就會讓炸薯條的人陷入麻煩中。管理則讓工作走出經(jīng)驗化，走向規(guī)范化、標(biāo)準化，這樣才能提高效率。

案例中的 AD 公司，財務(wù)當(dāng)月報銷制度和表單制度就是標(biāo)準化和規(guī)范化的一部分。雖然在每個獨立的部門看來，這兩個動作和自己的工作關(guān)系不大，反而添了麻煩，但是這樣做是為了提高整個公司的效率。

本來用一個月時間能完成 10 件該做的工作，現(xiàn)在只用了 25 天，提高了效率，降低了人力成本和時間成本，獲得了更高的效益。投入資金5000 萬，獲取利潤 1000 萬，利潤率 20%；投入資金還是 5000 萬，獲取利潤 1200 萬，利潤率 24%，提高了效益。

所以只有選項 D 是正確的。

管理者最應(yīng)該考慮的問題，就是如何不斷提高公司整體的效率和效益。在管理過程中，要善于梳理工作的條理，便于各個環(huán)節(jié)高效地運行和方便地對接。