【任正非語(yǔ)】：

  我們通過(guò)對(duì)干部標(biāo)準(zhǔn)的歸納、總結(jié)、評(píng)價(jià)，得出一批具有一定素質(zhì)的干部。有素質(zhì)的干部歸納起來(lái)有三個(gè)類(lèi)型：

  第一個(gè)類(lèi)型：具有成功的決斷能力，決斷的程序正確，而且決斷的結(jié)果很好，將來(lái)就是各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的一把手;

  第二個(gè)類(lèi)型：有正確的執(zhí)行能力，這些人可以成為副職;

  第三個(gè)類(lèi)型：有準(zhǔn)確的理解能力，這些人可以成為機(jī)關(guān)干部。

  如果三個(gè)能力都不行，就需要努力學(xué)習(xí)，如果努力學(xué)習(xí)還不夠就需要回家了。

  【正文】：

  2019年5月5日，任正非轉(zhuǎn)發(fā)《管理新視野》的一篇文章，而且親自簽發(fā)、以總裁辦電子郵件的方式群發(fā)華為全體員工學(xué)習(xí)，這篇文章標(biāo)題《任正非談管理：正職5能力，副職3要求，華為接班人，就要這么選!》，文章內(nèi)容是基于《華為基本法》起草者之一、華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉教授的提煉，結(jié)合“華為干部四力”作了延展，寫(xiě)得很通透。文章中所談的“正職5能力，副職3要求”，不僅僅適用于華為干部，也適用于所有企業(yè)高級(jí)管理者的比對(duì)參考。

  任正非認(rèn)為沒(méi)有完人，用人要遵從“三最佳”原則：讓人才在最佳的角色上，在最佳的時(shí)間段上，做出最佳的貢獻(xiàn)和得到合理的回報(bào)。而且需要注意的是，正職和副職有著完全不同的能力模型。華為是一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向非常強(qiáng)的公司，在市場(chǎng)部門(mén)，主張“狼狽組合計(jì)劃”。正職是狼，副職是狽，這兩種動(dòng)物的優(yōu)勢(shì)能力差異很大。因此任正非對(duì)這兩個(gè)關(guān)鍵角色作了不同的要求：

  華為正職的能力與要求：

  1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進(jìn)攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無(wú)巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。關(guān)鍵在行動(dòng)。

  2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對(duì)工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。

  3、有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。

  4、能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，不斷地實(shí)現(xiàn)新的突破。這就是狼的標(biāo)準(zhǔn)，而不是孤膽英雄。

  5、評(píng)價(jià)正職時(shí)，不一定要以戰(zhàn)利品來(lái)評(píng)價(jià)。應(yīng)對(duì)其關(guān)鍵事件過(guò)程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。

  華為副職的能力與要求：

  1、副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。

  2、副職一定通過(guò)精細(xì)化管理，撕開(kāi)口子后，要能精耕細(xì)作，守的住，具備正確的執(zhí)行力，來(lái)實(shí)施組織意圖，這就是狽的行為。

  3、機(jī)關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步地由具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任。

  概括下來(lái)，正職(一把手)最重要的能力素質(zhì)是決斷力，副職(二把手)最重要的能力素質(zhì)是執(zhí)行力。前面談到，這只是前端市場(chǎng)部門(mén)的要求，華為更強(qiáng)調(diào)整體作戰(zhàn)能力，要求前后端對(duì)齊、拉通作戰(zhàn)，因此對(duì)后端機(jī)關(guān)干部，也有一個(gè)非常關(guān)鍵的能力素質(zhì)要求，那就是：理解力。

  為什么在華為當(dāng)機(jī)關(guān)干部，理解力變得這么重要?因?yàn)槿A為是全球作戰(zhàn)的公司，很多溝通都無(wú)法面對(duì)面，只能通過(guò)越洋電話(huà)會(huì)議完成。為了落地“讓聽(tīng)得到炮聲的人呼喚炮火”，華為的作戰(zhàn)指揮所建在前線(xiàn)，前線(xiàn)經(jīng)常十萬(wàn)火急向后端機(jī)關(guān)部門(mén)呼喚炮火支援。如果前線(xiàn)呼喚飛機(jī)，后端理解成大炮;前線(xiàn)呼喚坦克連，后端理解成汽車(chē)連;好不容易前線(xiàn)總算是呼喚來(lái)合適的機(jī)槍?zhuān)瑥椝幮吞?hào)卻對(duì)不上裝不進(jìn)去;......如果諸如此類(lèi)的事情屢屢發(fā)生，則前線(xiàn)不知有多少兄弟要當(dāng)炮灰。因此，華為要求機(jī)關(guān)干部必須理解作戰(zhàn)場(chǎng)景，要有超強(qiáng)的理解力，甚至在前線(xiàn)兄弟還沒(méi)意識(shí)到下一步戰(zhàn)情怎么走，機(jī)關(guān)能有預(yù)見(jiàn)性地給出超配的彈藥量確保前線(xiàn)作戰(zhàn)勝利。你能想象一個(gè)沒(méi)有游過(guò)泳的人怎么指導(dǎo)別人游泳嗎?一個(gè)沒(méi)有上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)的人，怎么能給出這個(gè)指導(dǎo)呢?只有實(shí)踐出真知!因此任正非要求，華為機(jī)關(guān)干部二把手可以是外聘具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任，但機(jī)關(guān)干部的一把手必須是從海外主戰(zhàn)場(chǎng)前線(xiàn)回來(lái)的，只有這樣，才能正確理解前線(xiàn)的戰(zhàn)情和需求。

  除了業(yè)務(wù)一把手強(qiáng)調(diào)“決斷力”，業(yè)務(wù)二把手強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，后端機(jī)關(guān)干部強(qiáng)調(diào)“理解力”之外，華為要求所有干部必須具備“與人連接力”。我在華為工作期間一個(gè)深刻體會(huì)，如果一個(gè)電子流(電子流是華為特色詞匯，是華為人對(duì)待辦流程的稱(chēng)呼)沒(méi)有當(dāng)事人主動(dòng)去推動(dòng)，則可能這個(gè)電子流會(huì)被認(rèn)為不太重要，處理優(yōu)先級(jí)就會(huì)降低，導(dǎo)致可能很長(zhǎng)一段時(shí)間流程都沒(méi)有閉環(huán)。所以形成一個(gè)華為特色詞匯“催一催電子流”，意思就是流程發(fā)起人主動(dòng)打電話(huà)或發(fā)郵件給流程當(dāng)前節(jié)點(diǎn)相關(guān)責(zé)任人，催促對(duì)方盡快處理。同樣一個(gè)流程，會(huì)“催”的可能3天就閉環(huán)，不會(huì)“催”的可能兩周或一個(gè)月都沒(méi)有閉環(huán)，這就要求：想在華為生存下來(lái)，每一個(gè)人都得具備與人連接力了。

  所謂能力，就是干部持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。以上四種能力：決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人連接力，合起來(lái)概括成為華為“干部四力”，是華為對(duì)干部核心能力的期望和要求，指導(dǎo)干部未來(lái)獲取可持續(xù)的成功。為了讓大家理解這四種能力，在這里我把“干部四力”的要求展開(kāi)看一看。

  決斷力：

  一、戰(zhàn)略思維：洞察市場(chǎng)，商業(yè)和技術(shù)規(guī)律，善于抓住主要矛盾及矛盾主要方面

  二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：在風(fēng)險(xiǎn)可控范圍內(nèi)，抓住機(jī)會(huì)勇于開(kāi)拓，敢于決策和承擔(dān)責(zé)任

  執(zhí)行力：

  三、目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向：有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，有計(jì)劃、有策略、有監(jiān)控，在問(wèn)題和障礙面前不放棄，不斷挑戰(zhàn)并超越自我，在資源和時(shí)間約束下，出色地完成工作任務(wù)

  四、組織發(fā)展：組織運(yùn)作、能力建設(shè)與持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)流程建設(shè)(一致性)、方法建設(shè)(有效性)和資源建設(shè)(人、平臺(tái))，構(gòu)建可持續(xù)性，將能力建設(shè)在組織上

  五、激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)斗志，能夠幫助他人成長(zhǎng)，對(duì)人才充滿(mǎn)熱情

  六、跨部門(mén)協(xié)作：跨部門(mén)協(xié)作、協(xié)調(diào)與推動(dòng)

  理解力：

  七、商業(yè)敏感/技術(shù)理解：對(duì)商業(yè)敏感，理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，洞悉業(yè)務(wù)的技術(shù)

  八、跨文化融合：理解文化，認(rèn)識(shí)和尊重文化差異，積極融合不同文化，求同存異，讓不同文化背景的人成為同路人

  九、橫向思維：理解環(huán)境，有橫向思維

  與人連接力：

  十、開(kāi)放性：人際連接方面，具有開(kāi)放性，磊落光明

  十一、建立客戶(hù)伙伴關(guān)系：善于與客戶(hù)達(dá)成一片，始終保持謙虛的態(tài)度，積極探索、及時(shí)響應(yīng)、牽引、滿(mǎn)足客戶(hù)與伙伴的需求，建立基于信任的雙贏關(guān)系

  十二、妥協(xié)、灰度：避免“非黑即白”，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在對(duì)方向和原則的認(rèn)識(shí)下，顧全大局合理退讓?zhuān)瑢で笤谟鼗刂械那斑M(jìn)

  任正非說(shuō)：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二十多年來(lái)，我最重要的工作就是選人用人、分錢(qián)分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢(qián)和權(quán)分好了，很多管理問(wèn)題就都解決了。”

  在華為干部評(píng)議信息表中，會(huì)參照“干部四力”的以上12項(xiàng)要素，對(duì)干部進(jìn)行能力滾動(dòng)評(píng)估，結(jié)果分別強(qiáng)、中、弱。同時(shí)，成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是對(duì)干部能力的驗(yàn)證，華為會(huì)對(duì)干部的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)作評(píng)估，包括：人員管理、培育客戶(hù)關(guān)系、跨職能/業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、擔(dān)當(dāng)盈虧、擔(dān)當(dāng)重任、營(yíng)造外部環(huán)境、業(yè)務(wù)整合、開(kāi)創(chuàng)性經(jīng)驗(yàn)、合作伙伴關(guān)系建立及維護(hù)、項(xiàng)目管理、技術(shù)崗位工作經(jīng)驗(yàn)等。評(píng)估結(jié)果分別為豐富、中等、基本 、無(wú)。經(jīng)過(guò)滾動(dòng)的提拔和淘汰，華為實(shí)現(xiàn)了人才全球盤(pán)點(diǎn)、全球調(diào)度的目標(biāo)，以高密度的人才儲(chǔ)備出色地支撐了全球作戰(zhàn)任務(wù)。

  作者簡(jiǎn)介：

  鄧斌，九三學(xué)社社員，書(shū)享界創(chuàng)始人、CEO;在華為任職11年，華為企業(yè)規(guī)劃咨詢(xún)業(yè)務(wù)核心開(kāi)創(chuàng)者之一，高級(jí)管理顧問(wèn);華友會(huì)華為管理研究院執(zhí)行院長(zhǎng);持續(xù)跟蹤研究華為管理模式超過(guò)15年，面向企業(yè)管理者講授“華為管理之道”課程300余場(chǎng)，深受好評(píng);擁有豐富的華為系培訓(xùn)講師、咨詢(xún)顧問(wèn)、數(shù)字化生態(tài)伙伴等高端人脈資源。著有《華為管理之道》、《秒懂力》等多部暢銷(xiāo)書(shū)。