轉型期的危機是領導危機

    林健安說，對于目前大多數處于發展期的企業管理者來說，面對的最大挑戰莫過于企業發展到一定程度時，能及時地預知企業是需要變革的時候了。換一句話來說，導致大多數發展期企業失敗的原因往往是他們的成功，因此，明確發展轉型期的特點、主要危機和管理任務、對策就成為處于發展轉型期的企業管理者們能否變革成功的關鍵。林健安認為，隨著企業創業的成功和市場的打開，企業銷售規模不斷擴大。作為銷售擴大的結果，公司的資源被利用到極限，出現對庫存、空間、設備、人力資源等永不滿足的需求，日常活動加速進行甚至到了瘋狂的地步。企業家幾乎沒有思考的時間，以至于幾乎沒有計劃的存在。這就碰到企業發展的一個轉型期：創業———發展轉型期。他說，盡管發展轉型期企業存在著各種問題和危機，但最大的危機卻是領導危機。而領導危機主要又與企業的快速發展有關。因為這時候的企業管理者特別繁忙，事務繁多，使他們所有的時間都耗費在瑣事細節中，而對戰略性的事務卻無暇顧及。很多企業管理者有能力也有這種天賦把企業創辦得非常成功，但他們缺乏這種應對轉型期的能力，到了轉型期之后他就不知道如何應對。如果這時候把問題處理失當，極有可能會危及到企業的存在和發展。

    轉型期企業的管理方法

    1、研究客戶的偏好

    林健安指出，客戶導向的愿景戰略是企業必須考慮的，做企業就像談戀愛一樣，但我們的企業經理現在大多是葉公好客。他經常問一些企業的經理、老板，你經營什么？他們回答家具、電器等等；他又問經理、老板，你的產品是什么？他們回答是，家具、電器等等。其實經營與產品是兩個完全不同的概念，但很多老板不明白。林健安認為，企業戰略不應該是研究企業的現狀、企業的競爭對手，而是你的客戶喜歡什么，你就應該去研究、生產什么。他說，戰略應該是未來，但戰略站在研究現狀的基礎上去研究未來是研究不出來的，結果只能是修修補補。因為現狀無非是優點多少、缺點多少，然后去掉缺點，保留優點，再增加一些優點。但是，你保留的優點未來不一定是優點，去掉的缺點未來不一定是缺點；其次，研究也不應該是研究競爭對手，而應研究客戶，研究客戶的需求、偏好。現在我們的企業是只研究客戶的需求，不研究客戶的偏好，但需求只是一種產品戰略，偏好則是要求你用什么樣的方法來滿足客戶的需求。如溫州有一家叫CPS的企業，是做紙箱的。它第一步鑒定自己是做包裝的，第二步鑒定自己是做包裝管理的，做包裝管理就意味著它要用這個包裝來替客戶賺錢，包括替客戶節約運費、提高分銷中心的效率、降低其產品損耗等等。因此，他認為，滿足客戶偏好是戰略設計的第一步。

    2、企業家精神體系的提煉很重要

    林健安說，企業的變革必須體現自己的戰略，在這里，企業家精神體系的提煉很重要。他說，我們的老板做了很多優秀的事情，但從來沒有提煉過。在這里，提煉的簡單方法有三個：(1)我的故事。把自己過去做過的有益的東西拿來教育部下，使老板的語言不斷成為企業的文化，因為以企業家價值為主體的文化就是企業文化；(2)我們的故事。這些年我們是怎樣過來的；(3)講未來的故事。哪些能做，哪些不能做都講出來。

    3、戰略化轉型三步：誰？賣什么？怎么賣？

    林健安認為，企業戰略趨同造成的結果是利潤趨同，最后的結果是利潤為零且債務增加。著名管理專家波特發表一篇文章說這樣下去的結果就是把整個產業毀掉。他說，中國的家電就是這樣。波特研究的是競爭性戰略，但到了中國就是戰略。他認為，企業必須贏得豐厚的利潤才能更好地為客戶服務，因此研究戰略應是不斷地研究客戶的戰略。戰略是一個方向，有了戰略，戰略管理就變得更為重要。因為戰略管理是一旦戰略確定后必須集中我們所有的力量去控制。第一個問題就是誰？他說，企業的成功之道是企業的客戶之道，但目前很多企業沒有客戶管理部。客戶管理部的好處之一是將這些年來所有的客戶下的單做一個總結，結果你會發現客戶的下單很有規律，如每個月的13日下單，這樣12日你就可以打電話給他，好處是：第一，爭取他早日下單，為我們企業贏得時間與準備；其次是防止他被別的企業拉走。第二是賣什么給他。第三是怎么賣。他說，如果服務到你的客戶什么都不想干，你就成功了。在知識經濟年代，銷售方式的變革 是客戶越清晰越好。