這個世界是個充滿“含糊”的世界，這就順理成章地又創造了一個充滿“借口”的世界。在傳統老套的溝通協調方式中，大部分的承諾是用模糊的方式表達出來的，這些承諾除了隱藏問題外，對解決問題沒有起到任何幫助。最典型的上下級間的模糊承諾仍是那一句話“我會盡我最大的努力”，其他的例子亦數不勝數，如“計劃已經完成了”，“我們有高度的質量標準”、“客戶滿意了”等諸如此類的話，這往往讓被承諾者不知其隱含的意思，最后的結果多半是沒有兌現，也無法控制。這種“含糊”不僅僅出現在上下級、同事之間，也會彌漫于整個團隊、組織的內外部，導致與客戶之間也存在這種問題。舉一個與客戶協調的例子。軟件公司里的員工經常需要幫助客戶解決產品系統出現的問題，常見的就是程序毛?。╞ug）的困擾。人非機器，正如上文所說，不能指望他誠實報告現實情況，為了取得問題解決的優先權，客戶會聰明地將問題夸大。于是當毛病（bug）出現時，每一個客戶都會聲稱他們的問題是最嚴重的，但能夠解決此問題的專業人員畢竟有限，也許最后誰的喊聲最大誰就獲得了更多的關注，而他們卻不一定是問題最嚴重的客戶。因此，客戶聲稱的所謂“嚴重”、“優先”背后，同樣是一種“含糊”。

　　在舊的交流協調方式中，大量的模糊問題導致了低效率。當我們引進一種新的交流協調方式時，這些困擾團隊協調的承諾問題都可以得到解決。我們會發現整個流程清晰了，內外部的因素從不可預測變為可以控制。

　　首先要認識到統一性的詞匯對團隊的作用有多大。當大家用共同達成的標準進行管理時，團隊成員才不那么容易找到借口或者是不理解用意。這些經常用到的詞匯包括“承諾”、“檢查”、“收貨”、“有條件收貨”和“拒絕收貨”等。

　　“承諾”是在你對所執行的項目有充分的了解并對自己有一個很好的評估的基礎上做出的。你必須清楚地估量自己的生產能力，管理他人生產的能力以及管理依賴的能力。對自己能力越有一個清晰的判斷，就越能做出適當的承諾。承諾一旦做出，所有相關的人員就成為制約你的壓力；承諾管理也并非強制性要求你的每一個承諾都實現，但上司、同事包括整個公司的人員都會看到你兌現承諾的程度，也清楚地了解你對自己的判斷能力。

　　“檢查”是衡量工作成果最重要的方式。在軟件 /IT 團隊中，成果提交了并不意味著項目已經完成。對于下級來說，他提交的成果需通過專家的“檢查”才能算完成并提交給上級；對主管來說，公司提交的成果也要通過客戶的“檢查”并“收貨”才大功告成，否則，承諾一樣是沒有兌現的。

　　“檢查”過后，被承諾者根據完成的結果可以做出“收貨”、“ 有條件地收貨”或是“拒絕收貨”的決定。“收貨”表明承諾已經兌現，但“拒絕收貨”則表示這個承諾失敗了。

　　在一個團隊中，成員們必須對承諾管理有一個共同的認識，并接受這么一個多方約束理念和管理方式，才能在工作中協調相互的合作，達到承諾管理應有的效果。

　　協調中心

　　在明確了統一的詞匯后，就可以應用統一的團隊協調方法。

　　在舊的團隊管理模式下，大家都得不到有效的承諾，即使制定了計劃，也對項目進行追蹤，但管理者會發現不可控的因素太多，項目的成果最后往往是差強人意。

　　有效的協調模式下，要求團隊成員進行自我評判，認真分析出自己的“依賴”，并找出大部分依賴的控制方式（也許會存在少數不可控的依賴物）；之后，他們得向項目主管和相關人員做出單方、雙方及多方面的“承諾”，并按時交付成果。這時，大量復雜的內、外部活動得到了跟蹤，動態的計劃得到了保證，而軟件開發人員不可控的頭腦也在控制范圍以內了。在整個協調過程中，每個人都可以清楚地看到自己以及別人的承諾，團隊內部會形成一種來自同事的壓力，還有來自無法找到借口的壓力，從而促使個人去履行自己許下的承諾。更重要的是，一旦有成員重復性地無法兌現承諾時，這就不是偶然而是個人行為模式了。人力資源部門會記錄下他的這種做事方式，從而判斷這個員工是否稱職。

　　讓我們再來看看改善交流方式后如何對付爭奪稀缺資源的客戶。曾有一條管理法則是這么說的，“沒有什么東西是具有平等優先權的”，也就是說，要懂得區分輕重緩急，日常管理中只有20％的事情值得花費80％的精力來完成。在新的溝通方式下，公司會讓客戶對緊急情況做出明確描述，不能再用“非常嚴重”來打發。比如，他們可以承諾“必要時將為額外的資源付費”，或者證明他們比其他客戶更需要優先權。此后，公司將會根據每個客戶的具體報告對他們的緊急情況做一個排序，確定誰將享有優先權，并將解決的次序馬上傳達給客戶，對其做一個“承諾”。由此，我們會發現一切都變得更有次序和可以控制了。

　　沒有共同詞匯和團隊協調方法，溝通/贊同的內容會含糊，協調會缺乏系統性。有了共同詞匯和團隊協調方法，甚至一個沒有經驗的新手，也能在復雜的環境中獲得有效的承諾。