章義伍 管理培訓專家
章義伍，實力派管理培訓專家，畢業于北京師范大學教育管理專業，獲加州美國大學MBA學位，曾在美國、新加坡、澳大利亞等地接受系統的管理培訓，2001-2006年連續6年被評為“中國十大杰出培訓師”，擔任清華大學、北京大學、浙江大學、中山大學、中央黨校等總裁班或EMBA班的特聘教授，美國領導力中心《情境領導》認證中文培訓師。品牌課程《共贏領導力》《打造高績效團隊》《用流程復制》《流程為王》《授權》《共贏領導力》《變局下的企業轉型內訓》。迄今為止，超過26萬名高級管理者接受過其授課指導。
中國的商界從來都不缺勇敢者與野心家。改革開放以來，中國經濟共迎來了四次創業大潮，但潮水退去之后留下的卻是中國中小企業平均壽命僅2.5年、每年倒閉約百萬家的現狀。
從創業到擴大，增長的道路如此之難，中國企業的癥結在哪里?
麥當勞創業元老、著名企業管理培訓專家章義伍，以其30年的實踐和理論探索總結出了中外企業的差距，繪制出了長壽企業的基因，給出了“制度減肥、流程增肥”“告別能人、強化系統”的答案。
起航連鎖領域的“黃埔軍校”
隨著改革開放的不斷深入，20世紀80年代末至90年代初，肯德基、必勝客、麥當勞等世界級連鎖巨頭陸續進入中國市場。作為熟知本土市場的人才，章義伍加入了高手云集的麥當勞中國首批運營團隊，成為“創業元老”之一。
從1991年麥當勞在北京的首家門店落地起，章義伍為麥當勞在北京、天津等地區的開疆拓土立下了汗馬功勞。他親自參與領導開發了麥當勞(北京)的第一家連鎖店——王府井餐廳，后來又帶隊開發了麥當勞(天津)的第一家連鎖店——勸業場餐廳。在麥當勞，他曾經創造過五年九個職位的職場傳奇，成為“麥當勞中國”第一位培訓專員，是早期麥當勞中國團隊中人力資源開發的權威，積累下了豐富的創業經驗和運營管理經驗。
首批門店的籌建過程緊張而又令人興奮。麥當勞中國團隊組建初期，美國總部派出來自全球各國的優秀職業經理人來到中國，對中國區的職員進行培訓指導。不同國家、不同膚色的人們操著不同的語言，為同一件事情而努力著，那些令人眼前一亮的奇妙構想和辛勤忙碌的點滴汗水，在北京首家麥當勞門店——王府井店開業鞭炮響起的剎那，變換成了記錄榮耀的勛章與難以磨滅的記憶。
在章義伍看來，麥當勞等國際大型連鎖企業為中國市場帶來的不只是“漢堡薯條”的新鮮感，更是管理模式與經營理念的巨大沖擊。
麥當勞公司自20世紀50年代成立以來，經過數十年的市場磨礪，已經將自身的運營模式打造成一套完整、詳細、可以快速復制的系統，并且在世界各地都得到了驗證。這次，麥當勞將這套系統帶到了中國。
“當時麥當勞拿出的開店流程，至今看起來仍然具有參考性。”章義伍回憶道。據他所述，麥當勞對門店的建設采用“倒計時”式規劃，每一天需要做哪些事情、應當推行哪些進度都被安排在冊，所有人只需要按照既定流程執行即可。盡管在實際操作中部分細節仍然需要針對中國市場的特殊情況進行微調，但這樣的執行模式無疑是高效而且有條理的。
麥當勞的系統化管理法引起了章義伍的興趣，他在之后的許多年中都在持續研究這些由西方企業帶來但是對中國企業同樣具有普適性的管理方法，并且將之當作了畢生的事業。
麥當勞中國團隊創造了章義伍與歐美企業管理方式的“第一次親密接觸”，也讓許多中國從業者與連鎖經營及相關理念“初次相見”。在之后的近30年中，麥當勞為連鎖領域輸送了數不盡的人才，堪稱業內的“黃埔軍校”。他們走出麥當勞，進入各行各業，把從麥當勞學習到的專業方法成功應用到中國企業的連鎖經營中，很多連鎖領域知名企業的成功都仰賴于他們的助力——“麥當勞系”已經成為中國連鎖經營領域的一塊金字招牌。
“麥當勞種下了一顆種子，在中國長成了一棵大樹”，章義伍說。
實踐中探究企業短板
1998年，離開麥當勞的章義伍進入當時中國企業的巨頭之一“聯想”。對于這家企業，章義伍有著復雜的情感。盡管在聯想的時間十分短暫，但章義伍的想法在這里得到了印證，他所看到的一些事實又從不同角度刺激著他進一步思考：一方面，他第一次將學自麥當勞的管理方法經過改良后應用到本土企業，并且取得了一定成績，這令他十分興奮;另一方面，他深入接觸并體驗到了中國企業的管理方式與理想中的企業運營模式相去甚遠，開始探究中國企業在管理上的短板。
來到聯想之后，章義伍并沒能如愿從事人力管理工作，而是被派往各地建設門店、拓展當地市場。盡管不是最初所愿，但章義伍仍然認真對待這份工作，并且將麥當勞的拓店經驗應用于此。他優先在每家目標城市建設“旗艦店”，然后，當地其他賣場、商城的聯想柜臺均以旗艦店作為標桿，提供品質相同的服務。
這套方法卓有成效，但章義伍在經過一番考慮之后，仍然選擇了離開聯想。
站在今日向前追溯，章義伍離開之時，正值聯想如日中天。彼時的聯想，剛剛拿下國內計算機市場的銷量冠軍，于情于理都不應在此時選擇抽身。
聯想的成功，依靠的是能人。聯想的崛起，柳傳志本人功不可沒，其經營能力與人格魅力毋庸置疑。柳傳志的繼任者楊元慶同樣出類拔萃，執掌聯想這艘巨輪多年，被稱為“打工皇帝”。但章義伍認為，聯想在管理上更多依靠的還是能人。離開之后，章義伍常常能從聯想的戰略決策中看出領導者的投影。
在章義伍的理念中，管理者應該是“跳出來”的：“最理想的企業狀態應該是CEO出游三個月，歸來時企業仍然有條不紊地運轉。”如何在管理中減輕“人”的影響，也成為章義伍長期以來的研究課題。
管理之思：中國企業痛在哪里
先后在多家企業任職的章義伍逐漸轉型為職業培訓師，先后為蘋果售后服務、東阿阿膠、雛鷹農牧、石藥集團等國內外數十家企業提供了大規模流程咨詢與輔導。
為青島大學總裁班做核心課程培訓
從2001年起，章義伍陸續被清華大學、北京大學、中央黨校、中山大學、浙江大學、中南財大、廈門大學等名校開設的總裁班、EMBA課程邀請為特聘教授，其課程以系統性與實戰性見長，廣受好評。2001-2009年，章義伍連續九年被評為“中國十大杰出培訓師”，榮獲了“黃炎培教育專家獎”和“中國教育育才杰出貢獻獎”。
在這個過程中，章義伍接觸了許多國內外企業，近距離接觸到大量中國企業的實際案例，也產生出了更多的靈感。他發現這些企業雖然行業各異、規模不一、境況千秋，但是在管理與人才培養等環節上都急需提升優化。在此基礎上，他總結出了中國企業在管理層面的幾大痛點：
無法從“人治”轉向“流程治”。“人治”這一現象普遍存在于剛剛走過初創階段的企業中，企業主、創始人及主創團隊的魄力與行動力通常是此類企業的核心競爭力構成之一，但隨著公司業務的不斷擴大以及員工數量的增多，組織架構層次開始疊加，作為最高層的管理者和創業團隊對整個企業的掌控力逐層減弱，管理者無暇觸及的部分頻頻出錯、返工，最終導致企業的執行力降低。
規范度低，影響力難以持續。許多企業缺少對業務執行的規范，沒有對每個崗位、每件工作的具體流程制定標準，這就導致了企業的運轉仍然依賴于員工的個人能力，若員工能力較為平庸，則會有事倍功半的效果。規范度低帶來的另一個惡果是產品或服務難以維持在相同的水準，優品率低、服務質量參差不齊，對企業的不利影響顯而易見。
缺少可持續的動力。創業往往源于一個超前創意、一款優秀單品，但在行業跟風嚴重、市場變化迅速的當下，如果不能持續進行創新驅動，企業將難以繼續成長，甚至無法生存。
打江山易，守江山難。中國企業管理者中90%的領導者是“流程盲”，“創業的能人、管理的庸人”并不少見，這也是許多企業明明做得不錯、卻難以做大做強的根源。章義伍認為，管理模式是決定企業成長潛力的關鍵因素，直接決定了企業所能達到的最大規模。他極其看重流程化管理對企業的重要性，8月初由他主講的“盟享大師課”首期課程中重點探討的就是螞蟻變大象的商業基因。
“如果你的‘基因’(管理方式)就是螞蟻，那么，如果不對‘基因’做出改變，你將永遠無法成長為大象。”
良方開出：流程化管理
“用流程來管理，能解決絕大多數企業經營中的問題。”這是章義伍總結出的精華。
“優秀的管理人才，不一定在專業本身具有很強的實力，但一定是一個抓住了流程、找到了系統的人。”
所謂的流程，是指企業在經過實踐后，將已經被驗證可行的方式方法進行沉淀并總結出的經驗定律，其本質是幫助企業提高效率、加強執行力。一套優秀、完整的流程可以覆蓋企業的方方面面，無論是對外的業務辦理還是對內的跨職能溝通、員工培訓、產品升級，都在流程的管控之下。
章義伍說，流程最大的益處就是將人與企業的發展分離開來，降低“人”的因素帶來的影響。
他以麥當勞為例進一步做了詮釋。在餐飲行業中，麥當勞的員工培訓手冊可以說是最厚重、最詳細的一本，面對不同情況時員工該如何應對，在手冊中都能找到答案。與此同時，麥當勞還實現了兩個奇跡般的數據：員工入職試用期只有三天，基層員工的平均工齡只有三個月——如此快速的人員更替、如此短暫的上崗培訓周期，似乎不該發生在全球有3萬家門店的“巨無霸”麥當勞身上，但麥當勞的品質和服務并沒有降低，其功勞就在于成熟可靠的營運流程。
標準化、規范化、流程化，最終讓麥當勞模式能夠在世界各地被成功復制，人們在世界上的任何一個角落吃到的都是同樣的味道、享受的都是同樣的服務。
“麥當勞用一流的流程來武裝三流的員工，最后實現一流的業績。”章義伍點評道，“麥當勞在世界各地的經營，我認為其本質并不是出售自己的快餐產品或者是販賣品牌名氣，而是出售整套建店、營運的流程體系——這是麥當勞最具價值的部分。”
解開流程限制創新的思維誤區
數十年間，數以萬計的企業高管聆聽過章義伍的講授培訓。在與學員的交流中，他經常被問及：“流程式的管理是否會帶來企業的僵化，讓員工無法放手作為?”
章義伍的答案是否定的。
實際上，具備推動創新、自我進化的功能恰恰是優秀企業營運流程的顯著特征。
“中國人的思維里習慣性地將流程和制度等同起來，認為流程就是條條框框，限制了人才和創意的自由發揮。這種想法與我們接受到的教育、千百年來的行事習慣有關，但卻是對管理學的很大誤解。”
制度只是紀律的保證，而流程卻教會了每個人如何做事。流程非但不是創新的阻礙，反而會為創新賦能。他解釋說，在想要推出一款新品或者優化現有產品線時，優秀的企業并不會“閉門造車”或進行“頭腦風暴”，而是選擇先進行市場調查，摸清顧客的需求、市場的偏好和競品的動作，然后綜合分析所得結果，從中獲取研發的靈感、制定己方的創新方向，這一系列方式方法難道不是流程嗎?
“如果你覺得自己被流程束縛了，這并不是流程的錯;最可能的是，你的企業現在所應用的流程已經過時，不能適應當下的情況，需要進行優化升級。”章義伍說。“流水不腐，戶樞不蠹”，合理的流程應當具有自我進化的功能，對流程的周期性升級也屬于流程，是形成閉環的重要部分。近期，他又受邀“盟享大師課”，與連鎖運營專家邵姍、精益管理專家戴永春、商業開發專家鄭紅、特許經營專家韓雨廷、市場營銷專家張宇征以及12位連鎖企業的知名企業家共同為管理者授課培訓，首期課程就是“企業長壽的奧義——用流程復制”。
作為研究者，章義伍仍在不斷求索著。當前中國經濟正由高速增長階段轉向高質量發展階段，我們也期待他的研究成果能夠賦能更多中國企業，共同推動中國經濟的高質量發展。
