引子：據說創新管理是世界上最苦逼的工作，其典型特點是：找項目階段茫無頭緒，論證階段看似合理，實際然并卵——半年前言之鑿鑿沒戲的方向半年后市場上風生水起，半年前信誓旦旦砸資源投入的項目半年后卻證明是偽需求——結果一年下來忙忙碌碌工作極其充實，年終回顧時無奈苦笑沒一絲成果，還 “浪費” 公司大量資源（寫到此處鍵盤已濕。。。）
創新面對的是巨大的不確定性，本質上跟創業一樣失敗是高概率事件，而組織內部的創新雖然看起來能借助內部資源，起點更高，但因為治理結構（主要是激勵上）的缺陷，導致在創業精神的激發上，跟獨立的創業公司比反而是遠不如的。
另一方面，組織內部的協調資源成本非常高，新老業務的潛在沖突反而可能形成內耗。這兩個主要原因導致內部孵化新業務的成功概率可能比外部獨立創業的反而更低。但是拋開這些外部條件，如果能更精密得去設計一些機制和流程，雖然成功仍舊是小概率事件，但沒準可以讓內部孵化的概率從萬分之幾提升到千分之幾。
因而在這個意義上，可以看到從業務實操層面，有 5 個重要問題我們仍舊可以重點審視下：
1、在公司什么階段下合適創新？直接點的說法：主業市場地位不夠堅固，再做創新是否合適？
2、內部資源有限，投入創新，各類資源在主業和新業務間的分配？
3、如何設計創新項目的考核目標？三個milestone：第一是否值得做，即 MVP 驗證，第二是否值得砸資源推廣，即資源跟進，第三是否應該放棄，即多長時間內什么樣的表現認為此創新失敗？
4、面向用戶的產品結構上？如何能平衡好突出主業和扶持新業務的關系？
5、如果是多個新業務并行，如何把握節奏？主 app 在產品設計上是否支撐多個新業務推廣，是否會讓用戶覺得不專，失去品牌辨識？
這里面第 5 個問題可以由公司創新業務負責人提出答案，前 4 個問題需要公司的高層形成一些共識。民主討論對于決策質量的提升作用更多體現在確定性事情上，但創新本質上面臨的是不確定性，其最終決策風險是公司一把手承擔，因此創新業務的拍板必然帶有獨裁性質，風險無法共擔。
但創新業務的落地需要公司很多資源的注入和跟進，因此，讓高層團隊形成對于前 4 個問題的共識，即使達不成完全共識，但是拋出問題讓大家有了同步的思考基礎，后續的推進上才能保證執行力和資源的跟進。
1、主營業務比較穩定再孵化新業務，這個是正常的商業邏輯。比如：滴滴在打車市場二分天下后進入專車市場，而后與快的合并后連續推出快車，順風車，代駕，試駕，巴士產品，因為挾有巨大流量，因此新業務孵化的成功比例較高；除了主業強大且穩定外，充沛的資金儲備也是必要條件，新業務的孵化需要投入資金，且孵化與創業一樣，失敗概況也極高，必須保證資金儲備才可以持續投入；
2、通常情況下，資源還是主要分配給主營業務，除非主戰場競爭異常激烈，導致不得不放棄主戰場，需要通過新業務重新尋找根據地，這個時候反而需要把核心資源砸入新業務，幾乎相當于背水一戰。同時，對于新業務的資源投入需要設置業務指標和截點，慎重并且有嚴密的控制體系，這部分在第 3 點具體展開；
3、雖然是創新業務，但是公司內部也需要設計完善的流程來考核是否該通過，具體來說，是否值得做，考核三個方面：
一是戰略上是否與主營業務有協同效應；
二是市場規模（Market Size）是否足夠大，財務模型上 (Finacial Model) 是否是一項有足夠毛利支撐的業務；
三是核心資源是否支持；
上述三個問題的答案都是 Yes，就可以進入最小化可行產品 (Minimum Viable Product) 階段，通過快速得把產品推入市場，回答兩個問題：
一是需求是否真實存在，該需求是否有想象中那么強烈；
二是目前推出的最小產品集合是否可以滿足用戶的需求。MVP 階段一定要設計一個業務發展指標，如果達到了這個指標，則判斷這個項目通過市場驗證，值得投入資源大力推廣，如果沒達到則需要非常謹慎的做一個判斷，是執行動作不到位，還是需求不成立或者不 “痛”。確認完是業務假設不成立的情況下，則要及時的止損，宣判為該創新業務失敗；
4、產品結構的問題是互聯網做創新所獨有面臨且必須回答的問題，因為一個 APP 每屏的展示空間固定且有限，推一項業務必然占據一個位置，因此不可以推其他業務，同時，APP 首頁或者說主屏是用戶使用頻率最高的界面，在產品結構設計層面梳理優先級是非常有講究的。
我的理解是：主營業務非常強勁，比如某 O2O 平臺日訂單可以做到幾十萬單，則新業務非常適合一同放在主 App 里，因為強勢主業帶來了巨大的 DAU（用戶訪問量），容易借助巨大流量，讓新業務快速起量；
但如果主業比較薄弱，比如日訂單量才幾萬單，市占率也很低，則新業務盡量不放入主 App，單獨做一個新產品，以免讓用戶覺得主業不專注，形成不了對品牌的辨識度。另一方面，對于主業薄弱前提下把新業務和主業放入一個 APP，對于新業務的推廣也幫助有限，反而更應該讓新業務獨立發展，反而可能出現一種有利的局面：即新業務的發展勢頭良好的前提下，另辟蹊徑打開了局面，新業務變成強勢業務，反而原先薄弱的主業可以考慮并入新業務；
5、內部孵化項目要保證更高的成功率，需要注意兩點，一是避免內耗，二是如何更好地利用好原有資源。尤其第二點是內部孵化跟外部創業相比最大的優勢，因此一定要有節奏的去進行新老業務的融合，還是按照第 4 點的框架，如何主業比較強勢，直接在主 APP 上強推即可，如果主業比較弱勢，也可以采用導用戶的方式為新業務注入流量，從而幫助新業務解決冷啟動的問題；
某種程度上，創新管理是比戰略管理更加高階也更加復雜的一項工作，戰略做的是選擇題，而做創新管理無題可做，提出問題或許是最重要也最困難的部分。同時，創新管理需要在激發和控制上做非常精細的平衡，失敗概率又極高。即使有上述這些思考，也可能像登珠峰前的準備工作一樣，只能是讓你活下來的概率高了一點點罷了。
面臨不確定性，我們還可以做些什么呢？
