羅伯特·麥克納馬拉的職業生涯橫跨了學術界、私營企業、政府、人道主義服務等多個領域。1940年代初，他是哈佛商學院的教授;后來在福特汽車公司做過15年的高管，1960年成為公司總裁;此后，在肯尼迪總統和約翰遜總統任期內做過7年國防部長;又在世界銀行擔任過13 年總裁。
無論是在福特公司還是在政府中,無論是管理企業還是追求人道主義目標，麥克納馬拉始終遵循著這樣一個邏輯：我們的目標是什么?我們面臨哪些制約，是人力資源方面的制約還是物質資源方面的制約?如何才能最有效地配置資源，以達成我們的目標?麥克納馬拉把自己的工作方法歸納為兩條原則：一是“最大限度地提高效率”，二是“獲取數據”。
然而，麥克納馬拉的卓越能力亦有其陰暗面，當美國人更深地卷入越戰之時，這種陰暗面便顯露出來了。由于片面地強調用可量化數據進行理性分析，致使美國人犯下了嚴重的錯誤。其中的問題就在于，那些難以量化的數據往往會被忽視，比如動機、希望、仇恨、勇氣，這些都是看不見、摸不著的東西，是根本無法度量的。另一個同樣嚴重的問題是，他們沒能堅持強調數據的客觀性。許多關于越南方面的數據從一開始就有問題。
羅伯特·麥克納馬拉的職業生涯不僅反映了現代管理的發展歷程及其成功和局限之處，還說明了經理人具有反思和總結經驗教訓的能力。就麥爾納馬拉本人而言，他更是迫切需要一種深刻的內省和頓悟。許多年來，麥克納馬拉一直對越南問題緘口不言，直至出版了自己的回憶錄《回顧》，他才對公眾承認：“我們錯了，而且錯得離譜。”他相信，如果我們能從歷史中吸取教訓，悲劇就不會重演。事實上，這種自我拷問、從經驗中學習的意愿，或許正是麥克納馬拉作為一位管理者留給我們的最偉大的遺產。
反思和求索構成了麥克納馬拉晚年人生的主線。他分別會見了菲德爾·卡斯特羅和越戰時期北越武裝力量總司令武元甲，從這些會談中，他得出了一個深刻的洞見：要感同身受地去理解對手，嘗試以對方的眼光看世界。然而，如果就此認為麥克納馬拉放棄了對理性分析的信仰，那就錯了。事實上，我們今天面臨的一些最大挑戰——從全球變暖、水污染、醫療保健，到經濟發展——都清楚地表明，要改善人類的福祉離不開邏輯分析能力。
2005年，就在其89歲壽辰前的幾個月，麥克納馬拉重返哈佛商學院，就決策的話題向學生們發表了一次演講。我們可以從他的訓誨中擇幾條以饗讀者：理性雖然威力無比，但單憑理性是拯救不了世界的。人可能抱有良好的愿望，卻并不了解全部事實。我們必須嘗試著感同身受地去理解對手，而不是將其妖魔化;不僅要理解他們，還要反過來思索，自己先前關于他們的假定究竟是對是錯。
一個總是被指缺乏同理心的人，如今辭懇情切地要求我們以同理心來對待我們的對手。一個曾以理性而自豪的人，最終得出單靠理性無法拯救人類的結論。我們評價一位管理者的最終尺度，或許并不是其積聚財富的能力，也不是其堅守諾言的良好品行，超乎這一切之上的，乃是他省察自身行為、尋求智慧啟迪的那種意愿。
