建立創新文化在一開始要引入不同團隊到一起，把現有流程記錄下來，找到他們重復工作的地方或者可以利用共享效率的地方。這一趨勢是朝向精益運營的，它同過對怎樣才能做到最好形成的共享意識來實現。精益原則甚至規定了在同一房間內開會的各種組織代表。

　　精益運營可以通過識別業務流程中的冗余環節，以及可能延遲進度的潛在互動活動來降低成本，但是創新是在那些收集到的想法形成更好的方式來交付客戶想要的東西(或者是業務需要的)時實現的。

　　例如：美國電力傳輸有限公司(ATC)為五個州傳輸電力，其中包括密歇根州，威斯康辛州和伊利諾伊州，該公司的輸電塔周圍都是雜草叢生。該公司CIO是Steve Dykstra，他負責的不只是信息和技術，還有資產管理和政府法規遵從等。

　　Dykstra說：“我們在這個領域的資產價值已經超過了25億美元，有很多維護工作。輸電塔周圍的草木管理是維護工作中很特殊的部分，我們不能允許在線路周圍生長任何生物，避免短路線路”，否則ATC公司將要給政府支付巨額罰款。

　　IT創新解決了一個多年的老問題

　　ATC公司的輸電范圍綿延覆蓋數百英里，ATC的現場技術人員要想保持每座輸電塔周圍刷上標簽是很困難的，甚至是不可能的。Dykstra指出，可行的解決方案就是使用移動設備(也可以是一臺平板電腦)，在其中安裝上ATC公司的網絡應用程序和全球定位衛星技術，再配上攝像頭。有了這些裝置，技術人員可以對雜草情況拍攝照片，或者只是用平板電腦對著他們看當時的雜草情況是否符合要求。

　　為了激發出這個有創意的想法，Dykstra組建了一個團隊(ATC公司稱之為飛虎隊)：三個成員都期望改善ATC公司業務的資產管理。大部分公司的增長都與其領土擴張時的新輸電塔的建設有關。這種特殊的IT團隊通過建設部門向上報告，包括一名企業網絡安全顧問，一名企業架構師和“不同尋常的第三者”(他說是一個管理資產數據和地理信息系統記錄的成員。)混合組成，

　　Dykstra提到數據管理經理時說：“他總是考慮更多條條框框之外的想法，思想更加解放，這是真正能給組織帶來價值的思維定式類型。”數據管理經理也比IT更接近于業務建設方。

　　Dykstra還說：“如果沒有了創造性的思維定式，我認為你有時把自己閑置在一種低效的貢獻狀態，因為你在從一個純技術接近方案的立足點而不是再次聽取業務方面建議的立足點考慮你真正想完成的工作時，往往會比較短視。”

　　Manulife想把所有員工變成創新團隊成員

　　有的團隊比其他團隊要大一些。而Dykstra的團隊是值得信任的三人組。宏利金融公司已經跨17個主要業務線建立了卓越創新中心。該公司是一家總部位于多倫多的保險和金融服務機構， Harry Pickett是該公司的執行副總裁兼首席技術官，按照他的說法，該公司的IT預算在8.5億美元到10億美元之間。

　　Pickett的規劃是建立一種允許組織中的每個人都能發揮創新想法的環境。他說：“我不認為創新團隊或者某個人會壟斷好想法。”問題是：“我們怎樣才能發揮Manulife的所有經驗，允許員工切實地產生好的想法?我們怎樣才能讓公司內自發地產生這些好主意?”

　　Pickett現在關注的重點是建立基礎以期他的想法變成現實。Manulife有一套Notes電子郵件平臺，已經形成了圍繞特定領域(比如：外包)的卓越經驗中心。

　　Pickett說：“我們公司在外包管理方面有很成熟的核心技能經驗，因為我們的基礎設施有90%是外包的。”外包的基礎設施包括網絡和應用程序開發。他還說：“我會把這件事作為例子把大家集中到一起來，我們將圍繞合同管理進行出色的創新討論，真正開展頭腦風暴討論合同管理過程中應該做哪些事情。”

　　像Manulife這樣的組織已經意識到了，不管他們在什么樣的行業，他們是真正的信息技術公司，把廣泛的思想集中到一起讓IT團隊進行創新是很有意義的。這樣的組織不論大小，毫無疑問地展示出了比其他組織有更出色的創新能力。