在眾多CXO的稱呼中，曝光率最高的當屬CEO、CFO、CIO。而這三個角色中權力最小的恐怕就是CIO了——本身不能直接產生任何看得見的效益，從賬面上看在不斷花錢，如果不做出什么突出成績，不招人待見也很正常。CIO難當!

　　于是，在很多企業，所謂的CIO只是信息中心主任，或者是由生產處處長、財務處處長兼任著。

　　不過，近來CIO的地位已經比以前有了很大提高，而且信息系統建設得越強大，競爭力越強的企業，對CIO越認可。但從某種意義上說，CIO依然還處于“革命尚未成功，同志仍須努力”的狀態。公認的標準是，一個CIO需要具備如下素質：

　　當然首先是技術。不懂技術的CIO，是不能服眾的，IT本身就是一種技術。CIO就算是不懂具體的編程，也要了解IT技術發展的前沿知識，拿準技術方向。其次是管理能力。既然是一個O，肯定或多或少管理著一些下屬。而讓這些人各司其職、分工合作，比掌握技術難多了。第三是越來越重要的協調能力。當然初期的要求是對內協調，上向CEO爭取資源，中與各業務部門協調工作，下到調配手下人的工作，都是協調。但是，隨著IT的發展，協調又有了新的延伸。

　　最近，由歐洲IT服務提供商Computacenter和PMP公司聯合開展的對英國企業CIO的調查顯示，74%的CIO認為，外包業務的增長導致他們對合作伙伴的管理困難。對于CIO來說，由于同時與多個合作伙伴相處需要制定不同的策略，因此需要組建自己的團隊管理這些外包業務中的重疊部分和銜接部分，這樣才能使多伙伴間的合作更為有效。只有正確處理這些關系的CIO才能從外包中獲得更大收益。

　　換句話說，以前的CIO需要管理的還只是嫡系部隊，現在要管理的則是雜牌軍，這些雜牌軍之間、嫡系部隊與雜牌軍之間等等關系的錯綜復雜，尤其是一些矛盾的出現，使得CIO不得不把更多的注意力放在“做關系”上。

　　做關系并不容易。外包的各合作伙伴之間的業務，很多時候并不能完全區分開，于是會有責任不清楚、扯皮的現象。某企業當年就是把IT服務包給了三個合作伙伴——網絡一家、服務器PC一家、軟件一家。常常出現的情況是，如果軟件不能用，軟件供應商的電話就響個不停，研究問題后發現，可能是交換機出了問題。最后的結果是，問題雖然解決了，但是浪費了時間，也消耗了各合作伙伴的精力。

　　可以這樣說，做關系的第一條是關系必須明確。也就是說，要有合理的條例和規定，明確各個合作伙伴的工作內容。先把大家的關系講清楚了，以后的事情就好辦了。這里面可以考慮的方法是首問負責制。第二條是獎罰要明確，對于那些積極工作的要給物質獎勵，當然那些偷奸?；?，也得警告甚至換掉。第三條是不斷進行條例的更新和轉換。任何一個條例都不會是一成不變的，根據實際情況進行更新和調整是整個團隊永葆戰斗力的關鍵。

　　由此可見，未來的CIO，不妨改叫CRO(首席關系官)。