翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的 績(jī)效管理 機(jī)制，重新設(shè)計(jì)了更加務(wù)實(shí)和實(shí)用的績(jī)效管理體系，而且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。阿里巴巴就是一個(gè)很好的例證。馬云總是提出一些看似“瘋狂”的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并帶領(lǐng)阿里人向著目標(biāo)奔跑，其背后的關(guān)鍵動(dòng)因在于阿里巴巴獨(dú)特的價(jià)值觀考核體系。阿里巴巴將企業(yè)價(jià)值觀通過(guò)細(xì)致的過(guò)程管理和文化凝聚力來(lái)保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合。
在高績(jī)效的企業(yè)里，員工和管理者之間是一種開(kāi)放的、相互信任的關(guān)系，這是建立高績(jī)效組織的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。要想建立這種關(guān)系，管理者和員工都必須清晰地明白組織和個(gè)人的工作目標(biāo)，能夠真誠(chéng)地交流和溝通，全身心投入以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。除此之外，高績(jī)效企業(yè)都注重培養(yǎng)管理者管理績(jī)效的能力，使他們能夠幫助開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)員工的潛能和創(chuàng)造力，并且引導(dǎo)員工拓展自身的能力。英國(guó)維珍集團(tuán)的董事長(zhǎng)理查德·布蘭森認(rèn)為維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每日 面帶微笑，以工作為樂(lè)，他們就會(huì)有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會(huì)喜歡和你打交道。”而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)“你需要的是那些擅長(zhǎng)激勵(lì)、激發(fā)別人最大潛能的人”。
績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)也充滿(mǎn)技巧性。很多管理者為了提高工作效率，為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)成員制訂了大量的目標(biāo)，但卻收效甚微。為了讓目標(biāo)更有效，管理者應(yīng)盡量制定積極的、具有挑戰(zhàn)性，能夠?qū)捜蒎e(cuò)誤的目標(biāo)，并且將那些復(fù)雜任務(wù)的目標(biāo)簡(jiǎn)單化。比如，“你現(xiàn)有的40個(gè)客戶(hù)中，盡量保持至少35個(gè)”要比“你現(xiàn)在的40個(gè)客戶(hù)中，流失的客戶(hù)盡量不超過(guò)5個(gè)”更有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。
目標(biāo)確定之后，如何讓員工全力以赴去實(shí)現(xiàn)它呢？首先要讓員工意識(shí)到目標(biāo)對(duì)于自己的重要性，比如讓員工對(duì)目標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)承諾，這樣他們就會(huì)為自己的承諾負(fù)責(zé)。其次，管理者還可以根據(jù)目標(biāo)描繪一個(gè)鼓舞人心的圖景，讓員工從目標(biāo)中看到自身利益，以吸引員工。比如，杰克·韋爾奇曾發(fā)布“使通用電氣在任何競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域都成為勝者”的公司令，令員工士氣大振。最后，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，還要不斷提高員工的自信和自我掌控感，給員工以鼓勵(lì)。
不過(guò)，目前有相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有建立完善的組織和管理體系，社會(huì)也沒(méi)有形成高度職業(yè)化的氛圍。矯枉必須過(guò)正，在這樣的背景下，通過(guò)績(jī)效考核的方式加大過(guò)失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來(lái)，顯然是必然之選。
