文/傅飛強(qiáng)彭劍鋒

作者單位

傅飛強(qiáng) 北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

彭劍鋒 中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院

績效管理始終是企業(yè)的管理難題之一。

這其中，職能部門的績效考核工作更成為組織管理的一大痛點(diǎn)。本文從職能部門績效考核的典型場景入手，分析了造成職能部門績效考核困局的深層次原因，為破解職能部門績效考核困局給出了建議。

1、職能部門考核困局的典型場景

績效管理始終是企業(yè)的管理難題。企業(yè)不做績效考核，萬萬不行，但是一旦推行績效考核，往往又會(huì)陷入更多的管理困境中，而職能部門的績效考核工作，尤其成為組織的管理痛點(diǎn)。

相信這個(gè)工作場景HR一定非常熟悉：一年一度的職能部門績效考核述職大會(huì)剛剛結(jié)束，各種關(guān)于績效考核的意見便在公司內(nèi)紛紛傳開了——

“法律部工作做了很多，偏偏部門經(jīng)理Y會(huì)做不會(huì)說，一到述職評比就吃虧。”

“財(cái)務(wù)部那項(xiàng)工作，都是各部門一起配合完成的，怎么就成了他們部門的業(yè)績。”

“評來評去，分?jǐn)?shù)還不是人評定的。M部門負(fù)責(zé)人在公司人緣最好，述職評分肯定占了大便宜。”

“人家業(yè)務(wù)部門有數(shù)據(jù)，容易出成績，可誰看得到我們后臺(tái)部門的工作呢，公司每年評優(yōu)都沒我們的份兒。”

2、職能部門考核困局背后的原因分析 

職能部門的績效考核之所以備受爭議，其深層次的原因主要包括以下幾點(diǎn)：

第一，職能部門的大量工作沒法精準(zhǔn)量化，更多來自領(lǐng)導(dǎo)的主觀感受，如何提升評價(jià)的客觀性？ 

比如，人力資源部的年度工作重點(diǎn)任務(wù)是完成“公司新的薪酬體系方案的設(shè)計(jì)和變革”，那么，該如何評價(jià)這項(xiàng)工作的成果質(zhì)量呢？如果是看員工是否受到了更多的薪酬激勵(lì)，那么個(gè)人業(yè)績提升或組織業(yè)績提升是一個(gè)直接的衡量指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)的得分高低一定和薪酬變革有直接的相關(guān)性嗎？如果是看員工的薪酬滿意度是否提升，那么員工薪酬滿意度高對組織就一定有益嗎？于是，在企業(yè)內(nèi)部，對于如何評價(jià)“薪酬體系設(shè)計(jì)和變革”這一典型的職能部門工作任務(wù)變得缺乏足夠的共識(shí)。

第二，職能部門的很多工作需要其他部門共同配合完成，但績效責(zé)任如何來界定？ 

比如，很多企業(yè)會(huì)考核“關(guān)鍵崗位流失率”這個(gè)指標(biāo)，并作為人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但人力資源部也很委屈，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中很多關(guān)鍵員工的離職和流失，不一定來自人力資源管理措施的執(zhí)行層面，而多是源于員工直接上級的管理不善。

第三，職能部門在考核周期內(nèi)往往有很多臨時(shí)性、突發(fā)性的工作產(chǎn)生，這些工作在年初制定績效目標(biāo)和工作任務(wù)的時(shí)候無法提前預(yù)測，因此如何保證職能部門考核內(nèi)容的完整性？

比如，公司在年中突發(fā)一項(xiàng)重大的媒體公關(guān)危機(jī)，公關(guān)部需要及時(shí)做出危機(jī)應(yīng)對，那么如何在公關(guān)部的年度考核中體現(xiàn)這一項(xiàng)工作內(nèi)容呢？

3、職能部門考核如何應(yīng)對？

職能部門的績效考核難題，一方面和職能部門工作性質(zhì)的特殊性有關(guān)，另一方面也來自管理者無法真正理解績效考核的本意，從而沒能抓住職能部門考核的要點(diǎn)。筆者基于多年的理論研究和企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出關(guān)于優(yōu)化職能部門績效考核的四點(diǎn)建議，供HR參考：

* 準(zhǔn)確理解績效考核中的“量化” 

在績效考核中，我們認(rèn)為任何一項(xiàng)工作任務(wù)都可以做量化處理。量化的標(biāo)準(zhǔn)，理論上都可以從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本和人的反應(yīng)這五個(gè)維度上去進(jìn)行設(shè)定（見表1），即強(qiáng)調(diào)管理效率的多、快、好、省、爽（數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本和人的反應(yīng)）。 

 任何一項(xiàng)工作任務(wù)的量化評價(jià)，都意味著管理成本的投入。比如，當(dāng)企業(yè)給一個(gè)辦公室打字員設(shè)置了“文字出錯(cuò)率不高于0.1%”這樣一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，若要對該打字員做出績效評價(jià)，就需要管理者對所有的文字準(zhǔn)確率做一遍核查，這種核查的時(shí)間成本和管理成本是巨大的。因此，職能部門的量化考核，必須平衡好精準(zhǔn)量化帶來的收益和付出的成本，在管理實(shí)踐中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“職能部門績效評價(jià)的相對量化”。

同時(shí)，管理者還必須意識(shí)到，績效量化不等同于績效的客觀化。很多管理者會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)是高度量化的考核指標(biāo)，能夠精確地反映績效結(jié)果，這其實(shí)是混淆了績效量化與績效真實(shí)性的區(qū)別。

比如，企業(yè)采購辦公電腦，這項(xiàng)支出可以記錄為成本，并按照固定資產(chǎn)屬性在當(dāng)年計(jì)提折舊，也可以采用電腦租賃的方式，體現(xiàn)為直接費(fèi)用，不同的支付方式對資產(chǎn)負(fù)債表和權(quán)益表的影響是不一樣的。

又比如，企業(yè)預(yù)計(jì)在12月份的時(shí)候會(huì)有一筆合同收入，該合同是在當(dāng)年的12月份簽還是下一年的1月份簽，對當(dāng)年度的營業(yè)收入確認(rèn)會(huì)有直接影響，而這種不同的收入確認(rèn)方式都是在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許范圍內(nèi)，但是對考核評價(jià)結(jié)果會(huì)產(chǎn)生差異。所以，高度量化也不一定就直接反映客觀和真實(shí)的績效，更何況大量被媒體曝光的上市公司財(cái)務(wù)造假的行為，恰恰告誡管理者不要過度迷信財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化。 

* 做到職能部門工作的相對量化 

在認(rèn)識(shí)到績效評價(jià)量化不等同于純粹的財(cái)務(wù)數(shù)字化之后，我們進(jìn)一步提出職能部門的績效考核應(yīng)做到相對量化，并最終形成“可操作的、有計(jì)劃的工作步驟”。如何做到可操作、有計(jì)劃的工作任務(wù)，主要是遵循三個(gè)原則，即能量化的盡量量化、不能量化的盡量細(xì)化、不能細(xì)化的盡量流程化。

以“人力資源薪酬體系設(shè)計(jì)”這樣一項(xiàng)典型的職能管理工作為例（見表2），可以發(fā)現(xiàn)，如果能夠?qū)⑷肆Y源薪酬體系設(shè)計(jì)形成可操作、有計(jì)劃的工作進(jìn)度表，并根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成情況給予評價(jià)，就能夠從全局上對此類職能工作做出相對客觀的考核。 

* 設(shè)置職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容 

職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容，可以從以下五大類中做選擇，分別是部門職責(zé)類、重點(diǎn)任務(wù)類、財(cái)務(wù)費(fèi)用類、組織發(fā)展類、周邊績效類。其中，前三項(xiàng)一般是必要項(xiàng)，后兩項(xiàng)是可選項(xiàng)（見表3）。

職能部門的工作定位表現(xiàn)為對業(yè)務(wù)部門的有效支持和高效服務(wù)，因此其工作結(jié)果不僅僅體現(xiàn)為具體工作任務(wù)的完成情況，也表現(xiàn)為部門之間的協(xié)同效率。在對職能部門進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，可以考慮加入業(yè)務(wù)部門對職能部門以及職能部門之間的周邊績效評價(jià)（也稱內(nèi)部客戶滿意度評價(jià)），評價(jià)指標(biāo)內(nèi)容包括服務(wù)意識(shí)、大局觀、協(xié)同情況等。

* 重視職能部門績效考核的過程管理 

職能部門的業(yè)績合同往往基于年度設(shè)定考核周期，但在具體評價(jià)過程中，需要將工作安排和階段性成果體現(xiàn)在半年度、季度、月度計(jì)劃上，因此加強(qiáng)職能部門工作的過程性管理要比結(jié)果管理更重要。

考慮到職能部門的大量工作具有長周期性，因此，不建議以月度為周期進(jìn)行頻繁的考核，而是要以季度或半年度為周期進(jìn)行過程的跟蹤和關(guān)注。跟蹤關(guān)注的方式可以是提交工作總結(jié)報(bào)告，也可以是階段性的工作述職。基于部門階段性的工作總結(jié)和述職，一方面可以時(shí)刻提醒職能部門工作完成的進(jìn)度，另一方面也有利于激發(fā)部門之間比、學(xué)、趕、超的工作氛圍。