員工 績(jī)效 提升問(wèn)題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話題。員工的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。
在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績(jī)效表現(xiàn)的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高(Stago)。這家1945年起源于法國(guó)的跨國(guó)公司，在2003年成立中國(guó)分公司，僅僅依靠170人的員工隊(duì)伍就迅速贏得了中國(guó)約30%的市場(chǎng)占有率，位居前三甲。不過(guò)，它的雇員數(shù)量只占其他兩家公司的十分之一，并且，員工流動(dòng)率很低。以 銷售 人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現(xiàn)一次。而據(jù)了解，通常，這個(gè)行業(yè)內(nèi)的銷售人員幾乎每1~2年就會(huì)流動(dòng)一次。
那么，為何思塔高的員工績(jī)效如此之高，流動(dòng)率如此之低?
1：只專注“一滴血”
思塔高(中國(guó))總經(jīng)理Philippe Barroux介紹說(shuō)，思塔高是法國(guó)一家從藥物分析起家的公司，由Jacques Viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語(yǔ)中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法國(guó)銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患DIC(彌散性血管內(nèi)凝血)綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門(mén)研發(fā)了一種血凝試劑，來(lái)幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問(wèn)題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的Jacques Viret開(kāi)始只專注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了Stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)頭羊。
“這種專注意識(shí)促成了后來(lái)一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當(dāng)場(chǎng)就能診斷出問(wèn)題，而不再寄望于二次機(jī)會(huì)。”Philippe指出，在學(xué)習(xí) 每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì)如此強(qiáng)調(diào)：“我們銷售的產(chǎn)品不是衣服，用戶沒(méi)有第二次選擇的機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)結(jié)果對(duì)應(yīng)的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)。”
2：重視規(guī)則
在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強(qiáng)調(diào)：堅(jiān)決不走中間路線或是灰色路線。
如同員工開(kāi)車，平時(shí)他可以愛(ài)怎么開(kāi)就怎么開(kāi)，但在公司，他就必須遵守各項(xiàng)規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。“即使按這種規(guī)則來(lái)行事會(huì)更復(fù)雜，我們也仍然堅(jiān)持這么做。”Philippe說(shuō)。
不過(guò)，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠(chéng)之士”，對(duì)“中國(guó)文化”也頗有心得。Philippe指出，在中國(guó)的外企務(wù)必要理解具有中國(guó)特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國(guó)人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)，量力而為。
“我剛到中國(guó)的時(shí)候，還遇到過(guò)一件‘新鮮事’——有一位客戶問(wèn)我‘貴公司有沒(méi)有與代理商合作的合同書(shū)?’。”Philippe回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我愣了。我說(shuō)‘沒(méi)有么?’，并非常納悶——在中國(guó)做生意，難道不是按合同辦事么?”
3：追求自然式發(fā)展
目前，專注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過(guò)10億歐元。“可以確定的是，我們已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前三位。至于是第二還是第三，現(xiàn)在還是未知數(shù)。因?yàn)橹袊?guó)政府尚未公布新的官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。”Philippe表示。
正如Philippe所強(qiáng)調(diào)的，思塔高只專注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤(rùn)，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國(guó)，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門(mén)很大的績(jī)效指標(biāo)壓力，也不會(huì)因此而隨便解雇員工。“因?yàn)樗妓哒J(rèn)為， 人力資源 是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來(lái)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。”
“當(dāng)然，我們也不會(huì)大張旗鼓地去宣傳公司出色的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表。我們只想安安靜靜地發(fā)展。”Philippe說(shuō)。
4：終身工作
據(jù)Philippe介紹，思塔高在中國(guó)的員工總數(shù)約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每日 都在區(qū)域上拜訪客戶。
“在公司人力資源團(tuán)隊(duì)中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理。”Philippe表示，目前公司的 人力資源管理 正有條不紊地進(jìn)行著，包括人事管理、 薪酬 績(jī)效、學(xué)習(xí) 發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領(lǐng)域。
以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認(rèn)為，只要員工沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當(dāng)成自己的“家”。“我有一個(gè)法國(guó)朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來(lái)到了中國(guó)。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”Philippe說(shuō)。
“不過(guò)，并非所有人都可以成為一名總經(jīng)理。”在Philippe看來(lái)，中國(guó)的員工大多以為自己總有一天會(huì)當(dāng)上總經(jīng)理，“這是一種多么令人吃驚的思維模式”。因此，在思塔高，公司會(huì)明確對(duì)員工闡明，每一位員工都會(huì)得到平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，但不應(yīng)該講究“面子”，簡(jiǎn)單地述求于職務(wù)頭銜上的晉升。“他們也不需要以辭職之名來(lái)威脅。假如有員工這么做了，我會(huì)幽默地對(duì)他說(shuō)‘我辦公室的門(mén)是開(kāi)著的，你可以離開(kāi)了。’”
“他們本可以在公司終身工作下去的——因?yàn)樵谒妓撸谐^(guò)70%的員工都已簽署了無(wú)固定期限合同。”Philippe說(shuō)，“這樣，無(wú)論團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)改變，工作地點(diǎn)調(diào)整，或者承擔(dān)更多的職責(zé)，或是內(nèi)部調(diào)動(dòng)，他們都可以接觸到一個(gè)新的環(huán)境，以拓展其才能。”
Philippe表示，退一步來(lái)講，即使經(jīng)過(guò)每年的年度績(jī)效評(píng)估(EAP)發(fā)現(xiàn)，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暫時(shí)無(wú)法提供相對(duì)應(yīng)的崗位，思塔高也會(huì)推薦他到別的優(yōu)秀企業(yè)去發(fā)展，并歡迎他的“二進(jìn)宮”。
5：年度績(jī)效評(píng)估
在思塔高，對(duì)員工和他們的上級(jí)來(lái)說(shuō)，每年的年度績(jī)效評(píng)估都是一次絕佳的討論機(jī)會(huì)。他們會(huì)共同回顧過(guò)去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績(jī)、工作預(yù)期以及技能提升度等，并且為來(lái)年制定新的工作目標(biāo)。
Philippe介紹，思塔高的年度績(jī)效評(píng)估內(nèi)容分為三部分：首先，公司將評(píng)估的等級(jí)分為有待提高、中級(jí)、高級(jí)等不同層次，對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)估和審定;然后，根據(jù)員工和上級(jí)最初制定的工作目標(biāo)完成度，施行不同額度的年度獎(jiǎng)金激勵(lì)，20%~100%不等;最后，再次確認(rèn)相關(guān)工作職責(zé)，調(diào)整每個(gè)員工新的工作任務(wù)。期間，員工與其上級(jí)進(jìn)行的年度績(jī)效評(píng)估，被思塔高視為一項(xiàng)每年正式的例行活動(dòng)，討論內(nèi)容既含有書(shū)面補(bǔ)充的，也有上司與員工之間相互承諾的內(nèi)容。
“中期評(píng)估(即指在年度績(jī)效評(píng)估后的6個(gè)月，比如6月或7月)也可以被列入計(jì)劃。它的作用是調(diào)整或者重新定義年度工作任務(wù)，如果最初目標(biāo)有變化的話。”Philippe說(shuō)。
6：個(gè)人發(fā)展方案
年度績(jī)效評(píng)估的另一種意義在于，它是一個(gè)討論職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí) 目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是在思塔高和員工之間建立一個(gè)“雙贏”關(guān)系的好時(shí)機(jī)。“所以，為員工制定個(gè)人發(fā)展方案，可以在一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，促進(jìn)員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作。”Philippe表示。
一般地，思塔高在每年的1月份首先完成對(duì)總監(jiān)級(jí)員工的考評(píng)，接著是經(jīng)理級(jí)員工，至2月底全部評(píng)估完畢。期間，對(duì)照上年的工作目標(biāo)和來(lái)年的年度任務(wù)，調(diào)整員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。“當(dāng)員工來(lái)問(wèn)我‘明年的工作任務(wù)是什么’時(shí)，我會(huì)反問(wèn)他們一句：你對(duì)公司的年度目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展方案了解多少。”Philippe常常這樣鼓勵(lì)員工去自我發(fā)展與探索。
當(dāng)然，在制定個(gè)人發(fā)展方案時(shí)，思塔高也會(huì)詢問(wèn)員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經(jīng)理，那么，公司會(huì)結(jié)合年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案。”Philippe說(shuō)。
7：學(xué)習(xí) 指引
思塔高發(fā)現(xiàn)，在員工職業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)管理的過(guò)程中，管理技能、銷售技能等不同的學(xué)習(xí) 與發(fā)展需求被反復(fù)提出，為此，思塔高建立了較完善的員工學(xué)習(xí) 系統(tǒng)，包括 內(nèi)部學(xué)習(xí) 、外方提供的學(xué)習(xí) 。
Philippe介紹，員工主動(dòng)提出多種發(fā)展需求，是思塔高學(xué)習(xí) 內(nèi)容多樣化的直接原因。這些訓(xùn)練課程包括：技能性的、科學(xué)研究性的、溝通技能、團(tuán)隊(duì)管理、 項(xiàng)目管理 、辦公室信息技術(shù)、個(gè)人發(fā)展以及語(yǔ)言學(xué)習(xí) ，等等。學(xué)習(xí) 實(shí)施時(shí)，員工可以根據(jù)他們所處的整個(gè)職業(yè)生涯階段選擇不同的學(xué)習(xí) 課程。
“有些課程是在職位轉(zhuǎn)換后必須要求的，因?yàn)榭梢詭椭鷨T工獲得或者提升相關(guān)技能。”Philippe說(shuō)，“與總部相比，中國(guó)分公司像是一個(gè)‘直轄市’，學(xué)習(xí) 也是自上而下進(jìn)行的。”
以對(duì)一名新員工的支持為例，思塔高所有的市場(chǎng)/銷售文件，無(wú)論銷售代表、客戶技術(shù)支持或者產(chǎn)品經(jīng)理，只要一到崗，就遵循一套完整的學(xué)習(xí) 途徑指引。比如：
·“產(chǎn)品”知識(shí)、血凝的科學(xué)及醫(yī)學(xué)知識(shí)
·在學(xué)習(xí) 中心交替進(jìn)行的多種必備課程
·訪問(wèn)公司的各個(gè)基地
·跟隨領(lǐng)域內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的同事一起工作
·客戶聯(lián)絡(luò)，加深對(duì)“顧客”需求和問(wèn)題的理解
“出于對(duì)提高品質(zhì)的持續(xù)專注，思塔高還監(jiān)控著自身學(xué)習(xí) 課程的有效力，并且在每一輪學(xué)習(xí) 的最后，總能得到員工民意調(diào)查的滿意結(jié)果。”Philippe說(shuō)，“確實(shí)，這項(xiàng)在學(xué)習(xí) 方面的重要投資，也展現(xiàn)了我們立足于人的長(zhǎng)期發(fā)展的決心，將會(huì)提高員工的個(gè)人及集體技能，并使整個(gè)組織受益。 ”
8：?jiǎn)T工面談與關(guān)懷
在思塔高，人力資源部還有一個(gè)年度重要目標(biāo)，就是去認(rèn)真傾聽(tīng)員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會(huì)要求直接同人力資源部門(mén)人員，或者間接地通過(guò)中間人——他們的老板，來(lái)進(jìn)行一場(chǎng)個(gè)人發(fā)展面談的原因。
Philippe發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)企業(yè)中，不少 經(jīng)理人 面對(duì)下屬提出的諸多問(wèn)題時(shí)，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過(guò)去不作深度討論。而實(shí)際上，這些經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)們本應(yīng)該成為員工在工作和生活上的導(dǎo)師。
“再讓我們來(lái)看看歷史上的墨西哥軍隊(duì)。”Philippe舉例說(shuō)。一個(gè)軍隊(duì)就是一個(gè)團(tuán)體，從上尉到將軍，不同的職位對(duì)應(yīng)著不同的職責(zé)。墨西哥軍隊(duì)曾經(jīng)屢戰(zhàn)屢敗的原因就在于它的軍隊(duì)里全是將軍。“所以，這不是頭銜問(wèn)題，而是職責(zé)問(wèn)題。”Philippe說(shuō)。對(duì)于中國(guó)員工的慣性思維，比如3年后要成為高級(jí)員工，5年后成為主管，7年后成為經(jīng)理等，“這種思路也是值得商榷的。他們更需要的是堅(jiān)守自己的職責(zé)崗位，拓展優(yōu)化自己的職業(yè)職能。”
因此，每當(dāng)有員工就“加官進(jìn)爵”的事哭著來(lái)找Philippe時(shí)，他都會(huì)如此和他們深入溝通，引導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展。“而每當(dāng)有價(jià)值的員工離職時(shí)，我也會(huì)非常遺憾，因?yàn)檫@說(shuō)明我們的人本關(guān)懷還有缺陷，還需要繼續(xù)完善。”Philippe說(shuō)。