許多企業中， 績效 管理 是衡量部門、員工業績的首選方法，這一制度也確實有其獨到的先進性，但也有很多企業的績效管理并不全面，管理的關鍵指標被割裂開來，就如同重考核而輕管理一樣，太過看重量化，而忽視了量化之外其他的要素。

許多管理者，凡提績效必看量化，他們認為，只有把所有工作都分解到可以用數字化的標準去衡量，其績效管理制度才算完善；而只有這種完全被量化了的工作才是可以被考核的，否則，績效管理就無從談起。

因此這些企業也在追求績效考核量化上下苦功夫，他們往往把更重要的管理與溝通工作擱置在一邊，而耗費大量時間精力對工作崗位進行研究設計，或耗巨資請管理公司幫忙，而忽視了量化考核之余的管理過程。

追求量化的績效管理確實有一定好處，它可以為管理者節省時間和精力，對員工和部門工作的業績一目了然，但過于追求量化，同樣會走入績效管理的誤區。

首先，并不是所有的工作都可以被量化，如果過于追求量化管理的話，將會使績效管理難以得到有效的推行。

管理者需要明白，將工作進行量化，只是為了方便進行績效考核。它只是績效考核的一個關注點，雖然重要，但并非構成績效管理的全部內容。畢竟，有很多工作的確是無法量化的。

再次，無法量化并不代表不能考核。其實可將不能量化的工作做到細化，也可以通過“數量、時間、成本、質量”四個緯度進行轉化，或者通過流程化來分段考核。

管理者在實行績效管理的開始，已經和員工就績效目標有了約定。因此，對于這些不方便量化的工作，可以為員工建立績效檔案，分時間分階段記錄他們的績效表現，那么，在之后的考核中有了依據，做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考核的結果公平公正。而這種分時間分階段的記錄方式，也方便對員工的績效目標實現的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯系，隨時對員工進行反饋，幫助員工改進績效狀況。

最重要的一點是，績效管理的最終目的不是考核員工，而是幫助企業養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發潛能，從而促成企業的戰略規劃得到有效的落實。因此，管理者不能只抱著量化考核不放，而忽視了績效管理中的溝通、輔導等更加重要的方面。

績效管理實施的最好方式是目標導向，即采用“目標+溝通”的管理模式，而不是任務導向。它要求以目標為導向，將目標管理貫穿于整個績效管理的過程中，從目標的設立、執行、調整到考核、再調整的整個過程進行全過程的控制。

因此，建議管理者將目光修正過來，將績效管理的重心放在考核之外的溝通和過程管理上。

對管理者來說，加強溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過溝通，管理者能夠與員工達成合作，形成績效伙伴關系，這會使管理者的工作更加輕松，員工的績效也會大幅度提高，績效管理就變成了一件很簡單的事情。

績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。在目標制定階段，管理者要清楚了解到績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。在目標執行階段，管理者要對員工關鍵節點進行溝通，對員工遇到的問題進行溝通，和就目標實現的手段進行溝通。在績效反饋階段，管理者需要了解到員工完成結果的原因分析，并就下一階段目標進行交流。在改進階段，則側重于對員工的工作改進進行指導。這四個階段的溝通是循序漸進，缺一不可的。這樣，員工、主管和企業才會實現共贏。