績效考核指標要具體、可量化、可達到、與工作內容相關、有時間期限。一般不會有人反對以上的說法，但充其量這是一組guideline，遠達不到principle的級別。如果被這個“聰明的原則”恍了份兒，脫離實際，搞完美主義，只會給績效考核工作帶來傷害。
什么是實際？軟件行業有個“ 項目管理 成熟度模型”，我覺得套用在多數企業的基礎管理水平上，也是合適的。大體是以下的劃分方式：
成熟度等級1：初始級。企業里基本上沒啥管理制度，每件事情都以特殊的方法來做。事情做好做壞沒準兒，想考核也沒門兒；
成熟度等級2：可重復級。開始有些基本的管理行為，流程框架里大的節點可見，但細節還是含混的；
成熟度等級3：已定義級。管理步驟和細節都得到了定義，持續改進有了基礎；
成熟度等級4：已管理級。流程活動的每一步在定義的基礎上都得到了量化，并不斷測量；
成熟度等級5：優化級。持續改進，不斷優化。
以上這五個成熟度級別通常不可逾越，一級做扎實了才能往上一級邁。美國軟件行業在1995年做了一個調查，發現全美70%以上的軟件企業處在成熟度1～2級；達到4級的不超過5%，達到5級的不超過1%.中國軟件行業的情況呢？業內的一位企業家估測，目前80%的軟件企業還在1～2級。我觀察其他傳統行業也基本是如此。
再來看SMART原則，S代表specific，績效考核指標要具體！但是企業流程步驟還沒有得到定義，怎么具體？只能籠統；M代表Measurable，績效考核指標要可測量！但那是成熟度4級的水平，我現在只有2級，怎么量化考核？
基礎管理水平還在起步，考核卻又要處處“具體”“量化”，這首先就和第三條“Attainable（可達到）”原則抵觸——真是個悖論；如果SMART作為整體又是一條“原則”，那多數企業只能選擇不做績效考核了，因為“原則問題”是絲毫不能含糊的。但不做績效考核，又如何改善績效呢——真是個難題。確實有不少處于管理起步階段的中小企業困在這里了，長期不做績效考核；或者搞一大堆貌似具體和量化的績效考核指標庫，實際考核的時候還是拍腦袋，費力、費神、費紙張。
從這個角度上看，很多國有企業實行的“德能勤廉績”考核，也并非完全沒有可取之處，至少在基礎管理薄弱的條件下，關注了能力（能）、關注了行為（德、勤）、關注了風險（廉），同時也沒有忽視目標的達成（績）。
管理學中類似的“原則”還有不少，比如組織結構設計中就有個“八大原則”：既要“明確管理權責”，又要“保持靈活性”；既要“精簡”，又要“分工協作”…
原則太多，就沒有原則了。
