杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。

　　隨著日本經濟的低迷，日本汽車市場也陷于長期衰退之中，然而豐田汽車卻在日益激烈的競爭中繼續保持利潤增長，最近更提出“世界第一”的宣言，宣稱要達到全世界汽車 銷售 總量的15%，顯示了其邁向世界頂點的決心。

　　豐田2002年第一季財報顯示，豐田的凈利為3523億日元(29.1億美元)，較2001年同期增長了1倍多，而銷售額則上升了20%。環視對手，豐田在第一季度營業毛利率為9.8%，超過了本田的8.8%，更遠遠超越了美國三大汽車制造廠的營業毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為4.8%。豐田是如何做到這些的呢?

　　我以為，豐田繼續保持增長的關鍵，不僅是著重于降低生產成本，而是更強調如何提高整體競爭力。諸如美國三大汽車制造商，越來越依賴于折扣來維持銷售，對于豐田而言，這可能是短視而無利潤的做法。他們提出了“UMR計劃 ”(United Manufacturing Reform Plan)，用來強化汽車基干零件的設計開發能力，提高效率。豐田投入百億日元預算開發引擎設計軟件，目的是使生產引擎設備小型化、作業工程簡單化，并且貫徹生產一體化，在工廠透過中心看板就可以掌握所有汽車制程進度。

　　由于豐田追求高效率的制造和汽車開發能力，其零件成本只占汽車總成本的1/20，而銷售一臺5000美元的汽車，成本只需2000美元，無形中大大提升了利潤。

　　豐田保持增長的基礎是變革的決心、講究效率的意志力，是豐田汽車領導者如名譽會長豐田章一郎等人所倡導的 企業文化 。所以，當我聽到豐田對于今年(2003年3月止的會計年度)再次創造高利潤的紀錄表示很有信心時，一點都不訝異!

　　日前，豐田社長張富士夫(Fujio Cho)獲選為美國《商業周刊》(2003/1/13期)世界15位最杰出 經理人 之一，因為豐田是日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元，2001/4～2002/3)的企業。在日本經濟被人形容為“處在黑洞猶看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有相當典范的意義與價值。

　　張富士夫認為，日本要脫離困境，唯一的良方就是打破傳統產業藩籬，引進“豐田式的 生產管理 ”。 那么，豐田生產管理的關鍵原則是什么呢?我特別歸納如下：

       建立看板體系 

就是重新改造流程，改變由經營者主導生產數量的傳統，轉而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項工程人員的需求(比方需要多少零件、何時補貨等等)，亦即逆向控制生產數量的 供應鏈 模式。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。

       強調實時存貨

　　依據顧客的需求，生產必要的東西，在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在20世紀80年代就已經為美國企業所用，并有很多成功案例。

        標準作業徹底化

　　豐田對生產的內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，比如裝輪胎和引擎需要幾分幾秒等等。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現了更好更有效率的方法，就可以變更標準作業。

        杜絕浪費和模糊 

杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量、運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。豐田要求每個員工在每一項作業環節里，都要重復問為什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并確認自己以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

        生產平準化 

平準化指的是“取量均值性”。假如后一個工程生產作業的取量變化大，則前一個作業工程必須準備最高量，由此造成庫存浪費。豐田要求各生產工程的取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平準，降低庫存與生產浪費。

        活人、活空間

在對流程進行不斷改善的過程中，豐田發現，在生產量不變的情況下，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運用。人員也是一樣，假如一個生產線上有6個人，在組裝時抽掉1個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由6個人變成5個人，原來那個人的工作被其他5人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”，以創造最高價值。

      養成自動化習慣

　　這里的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化，也就是養成良好的工作習慣，不斷學習創新，這也是企業的責任。藉由生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立豐田學院(Toyota Institute)，讓人員的素質越來越高，反應越來越快，動作越來越精確。
（本文作者爲全球華人競爭力基金會董事長）