在對各部門主管的測評中，人力資源部門沒有把我列為測評對象，我想他們肯定是考慮到我作為董事長，參評不合適。但我想反問，作為公司管理層的一員，董事長有什么理由可以置身企業監督測評之外呢？
兩個測評版本
我期待公司對我的測評結果。
有意思的事情發生了，人力資源的主管給我的測評報告有兩份：一份是按照職別排名的報告，董事長列一欄、部長聯席會議常委們列一欄、其他干部列一欄，在每個欄中分別計算測評結果，但是公司的董事長就我一個，我肯定在自己的專欄上得第一；另一份是打亂了所有的職務，來了一個所有主管的總排名，我在其中排在了第五位。
人力資源這是讓我做選擇題，他們為什么要這樣做？我認為他們是在考驗我，或者說，怕我難堪，給我找了一個臺階。
如果當時我看到第二張報告，義憤填膺，我真這樣做，上行下效，各級部門主管也會像我一樣“不高興”。這樣的結果是什么？獨裁意識就會成為企業文化，董事長是整個公司的大獨裁，各部門主管是各個部門的小獨裁，在獨裁公司里，什么戰斗力，什么品牌，什么效率，什么顧客需求為重等，全都是口號，成為聾子耳朵—擺設了。
突破管理瓶頸
經過這次親歷測評實踐，我發現根源在我，我沒有帶領我的團隊建立反思文化；或者有過反思，但沒有把它變成一種團隊精神。因為在這個公司里，從來也沒有把董事長和公司其他的主管一起測評過。如果拋開董事長的光環，僅僅是和公司主管在同一個起跑線上評比的話，可能排十名之后了。
我感到自己被及時警醒，對員工從下而上反映的建議很珍惜，對我所擔任的董事長職位更加敬畏。
我們這些企業的創始者，為什么總是喜歡說自己要戰戰兢兢如履薄冰？戰戰兢兢不是說謹小慎微，膽小怕事，充當老好人，而是讓我們企業創始人和團隊一起，時時刻刻有責任之心、時時刻刻有擔當之心。而保持這顆負責任的心，就得開放自己，置自己于群眾的監督之中，反思自己的行為，是否唯我獨尊，是否獨斷專行？是否聽到好話就高興聽到不好的話就拉下臉？如果我們不建立這種反思文化，不建立順暢的意見反饋機制，不聽取團隊基層員工的建議和心聲，團隊的士氣怎么會高漲？團隊的效率怎么能提高？團隊的文化又怎么能統一？我們又怎么能建立一支上下同欲、有共同使命共同追求的團隊呢？
針對測評結果，我抽出時間參加了部長聯席會議，剖析了反思的重要意義，以及公司要建立反思文化的必要性。一個團隊要避免陷入官僚、獨裁局面，最主要的一個辦法就是要民主，民主評議是其中一個很好的方式。
通過這次測評及反思，主管們已認識到反思文化的重要，個別主管也從不接受轉為自身對問題的檢討，反思文化已成為我們公司企業文化中的一項重要組成部分。 ■文 / 黃鳴 皇明太陽能集團董事長
