互聯(lián)網(wǎng)+零售，大膽判斷：4大變化和兩大能力

喻旭在這里大膽預(yù)測(cè)，即零售行業(yè)的“4大變化”，以及變化下的“兩大能力”構(gòu)建。一張圖如下：

變化1：企業(yè)平臺(tái)化，孵化“創(chuàng)意精英”和“創(chuàng)業(yè)精英”

組織由“管控導(dǎo)向”變?yōu)?ldquo;平臺(tái)導(dǎo)向”。管控導(dǎo)向企業(yè)是，我叫你做什么，你就做什么，員工沒(méi)有自主性，員工缺乏創(chuàng)新力。隨著智能時(shí)代到來(lái)，低難度且標(biāo)準(zhǔn)化工種將會(huì)被機(jī)器人取代，企業(yè)更需要的是“創(chuàng)意精英”和“創(chuàng)業(yè)精英”。而企業(yè)將成為孵化“創(chuàng)意精英”和“創(chuàng)業(yè)精英”的平臺(tái)，為這兩類精英提供一些列支持服務(wù)，形成生態(tài)圈平臺(tái)。新的平臺(tái)組織，離用戶更近，決策速度更快。

變化2：終端體驗(yàn)化，和線上區(qū)隔

1、實(shí)體終端將發(fā)揮“強(qiáng)體驗(yàn)”+“物流”功能，區(qū)別于線上的“弱體驗(yàn)”，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，體驗(yàn)性的商品，或依附于體驗(yàn)上“情感式銷售”、“方案式銷售”和”非標(biāo)品銷售“將會(huì)迎來(lái)空間。這是在“低價(jià)+同質(zhì)化嚴(yán)重”的現(xiàn)實(shí)下，提供的三個(gè)突破路徑。

• “情感式銷售“是喻旭創(chuàng)造的詞匯，意思是區(qū)別于產(chǎn)品物質(zhì)化銷售，背后告訴大家，需要向情感體驗(yàn)過(guò)度，和消費(fèi)者產(chǎn)生情感共鳴。如：廣州太古匯的”方所“。
• ”方案式銷售“告訴大家，不要賣產(chǎn)品，而專為賣方案和連帶服務(wù)，舉個(gè)例子：如果你賣有機(jī)食品，那你賣的就是”飲食健康，從有機(jī)開(kāi)始“，提供一日三餐入口的方案，解決用戶健康問(wèn)題。
• ”非標(biāo)品銷售“，比較容易理解，如護(hù)膚美容、生鮮食品。

假如有機(jī)食品企業(yè)要做“情感式銷售”體驗(yàn)，YY一兩個(gè)場(chǎng)景：（1）和運(yùn)動(dòng)跨界，打造健康時(shí)尚的場(chǎng)景；（2）打造家庭化場(chǎng)景，讓吃飯變得形象起來(lái)，等等；

2、路過(guò)的絕不放過(guò)，入店即連接，連接即互動(dòng)，互動(dòng)即變現(xiàn)，變現(xiàn)即裂變。流量如金的時(shí)代，店門路過(guò)的，流失了，可惜！來(lái)店的，看了兩眼的，流失了，更可惜。因此，我們呼吁”一次不買，沒(méi)關(guān)系，起碼加下微信吧。“，加粉后，方便日后互動(dòng)，互動(dòng)才有機(jī)會(huì)變現(xiàn)，變現(xiàn)了才有機(jī)會(huì)讓用戶再傳播和再銷售。終端的體驗(yàn)性讓用戶多滯留，而“創(chuàng)業(yè)精英”似的導(dǎo)購(gòu)們借助銷售力，強(qiáng)力吸粉。同時(shí)，日后的客服銷售、服務(wù)均由這個(gè)導(dǎo)購(gòu)?fù)瓿?，?dǎo)購(gòu)也會(huì)共享銷售利益。

變化3：人人賣貨，微商化。

（1）問(wèn)題1：店鋪的導(dǎo)購(gòu)一定是公司員工嗎？不是！創(chuàng)客后，導(dǎo)購(gòu)和公司是”弱雇傭“關(guān)系，消費(fèi)者也可以是你的員工，消費(fèi)即銷售。

（2）問(wèn)題2：賣貨一定要在店里嗎？也不是！店里更多實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)和物流功能。

• 引流環(huán)節(jié)，不局限于店門口那幾個(gè)客戶，導(dǎo)購(gòu)們可以深入到店鋪周邊，發(fā)展用戶。
• 交易環(huán)節(jié)，不局限店內(nèi)，移動(dòng)微店，讓交易可以Any time! Any where!
• 體驗(yàn)環(huán)節(jié)：這是區(qū)別網(wǎng)銷的重點(diǎn)，賣情景/賣方案/賣服務(wù)/賣非標(biāo)品，新客體驗(yàn)不可或缺。
• 互動(dòng)環(huán)節(jié)：微信里可以完成，讓用戶記住你存在，記住你干什么的，記住你很專業(yè)。當(dāng)然，依托區(qū)域單位，讓用戶到店鋪里來(lái)，喝茶聊天，也不錯(cuò)，充分發(fā)揮了實(shí)體店鋪的社交功能。

如果，把微商比喻為小艦艇的話，那么店鋪可以看成某個(gè)區(qū)域的小基地。企業(yè)要做的，便是孵化成千上萬(wàn)個(gè)小艦艇，打造若干個(gè)離岸基地。

變化4：生產(chǎn)定制化，建立柔性供應(yīng)鏈

微商“小艦艇”和用戶最近，互動(dòng)更深度更便捷，也就更容易獲得客戶的個(gè)性需求。利用微商模式，打造的個(gè)性化定制方案，將能極大區(qū)別于標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)銷模式，形成又一大亮點(diǎn)。當(dāng)然，這一切前提是柔性的供應(yīng)鏈。

要實(shí)現(xiàn)以上變化，擺在企業(yè)面前的問(wèn)題是：

（1）憑什么內(nèi)部員工愿意創(chuàng)客化？微商團(tuán)隊(duì)愿意賣你的東西？說(shuō)到底，還是錢！錢！如果你能幫他們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)富的夢(mèng)想，他們自然愿意跟著你干！你需要具備”創(chuàng)業(yè)賦能“的能力，這套賺錢的模式是成功的，然后賦能于這些微商”小艦艇“，讓大家把模式快速?gòu)?fù)制！

簡(jiǎn)單說(shuō)：如何賺到更多錢？微商如何定制用戶方案？微商如何做推廣？發(fā)展期間沒(méi)錢怎么辦？這些都是企業(yè)需要考慮的。

（2）客戶的個(gè)性化需求，能否滿足？這考驗(yàn)?zāi)愕娜嵝怨?yīng)鏈能力。

近期，針對(duì)海爾集團(tuán)創(chuàng)客化模式也有相似之處，供參考：

引用1：“ 張瑞敏提出：海爾要做的，是沒(méi)有管理的主體。管理主體應(yīng)該是誰(shuí)？是員工還是用戶？現(xiàn)在是用戶起主導(dǎo)作用，那么，用戶是管理主體？也不對(duì)。張瑞敏提出：企業(yè)即人，人即企業(yè)。要把管理主體、客體和手段，三個(gè)要素徹底打破。企業(yè)就是為每一個(gè)人搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，企業(yè)只是一個(gè)平臺(tái)而已，不是管理這些人，而是給這些人一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。人即企業(yè)，這些人又創(chuàng)出一個(gè)個(gè)充滿活力的企業(yè)。企業(yè)越做越小，變成若干個(gè)小艦艇。以多勝大。 ”

引用2：“傳統(tǒng)企業(yè)要從一個(gè)管控導(dǎo)向的組織，變成一個(gè)平臺(tái)導(dǎo)向的組織。管控組織是科層制的，有章程，員工造規(guī)章辦事。但平臺(tái)組織，是快速變動(dòng)的動(dòng)態(tài)化組織。

（1）企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是成為平臺(tái)型企業(yè)，從企業(yè)靠自身資源求發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)式的平臺(tái)生態(tài)圈。
（2）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)化，實(shí)現(xiàn)員工創(chuàng)業(yè)化，每個(gè)人都是入口，都可以轉(zhuǎn)化，都可以變現(xiàn)產(chǎn)值，員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
（3）供應(yīng)鏈無(wú)尺度，希望用戶從被動(dòng)的購(gòu)買者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的參與體驗(yàn)者，未來(lái)的產(chǎn)品都必須和用戶的交互產(chǎn)生，讓用戶參與全流程體驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制目標(biāo)。”

可以預(yù)見(jiàn)，在龍頭企業(yè)帶領(lǐng)下，“大平臺(tái)+小前端”的創(chuàng)客模式，也會(huì)在零售行業(yè)得到應(yīng)用。綜上，面對(duì)網(wǎng)銷的巨大壓力下，實(shí)體零售企業(yè)的未來(lái)，大膽預(yù)判4大變化，最終形成”大平臺(tái)+小前端“的格局！

綜上，面對(duì)網(wǎng)銷的巨大壓力下，實(shí)體零售企業(yè)的未來(lái)，大膽預(yù)判4大變化，最終形成”大平臺(tái)+小前端“的格局！