課程背景
最基礎層面上，每個企業就兩件事，第一件事就是如何管人，即人力資源體系；第二件事就是做事，包括做什么事，如何做？管事的部分最根本就是企業戰略。
如果你的企業是下列情況：
1、處于創業期，正在探索做什么事情有出路
2、企業準備擴張，做新產品，甚至進入新領域
3、拓展新的市場范圍
4、發現了一個商機，正在猶豫是否進入
那么，你的企業就是處于戰略活躍期，這時制定正確的戰略，實現戰略的主要途徑就非常重要。
我開發的兩天左右的戰略課程就是為了解決戰略決策，戰略路徑問題。
華為是一家在戰略上非常成功的公司，它不僅僅是從電信設備起家，做成了本行業的全球第一。他還不斷的取得跨領域、跨行業的成功。
作為一個在華為戰略體系工作過十多年的老兵，對華為決策過程、探路過程非常清楚，加上作者高度的總結概括能力，做成了這個非常實在，非常有用的課程。
下面就是這個課程的目錄，每一頁都是干貨滿滿，兩天的培訓能夠明顯提升戰略思維能力，甚至通過課堂練習，指導，解決一些具體的戰略問題。
 
一、什么是跨越式發展戰略？
1、每個行業都存在巨大的發展機會
2、沉淪和被淘汰的根本原因是觀念過時
3、解決不好一統就死，一放就亂的矛盾
4、獨角獸、猛犸象和變形金剛的區別
5、標桿企業：華為成長史
6、華為四次戰略飛躍心智模式的豹變
7、賺錢就是找到賺錢的方法，不斷地重復
8、戰略機遇期，戰略包括決策和建好賽道
9、不同行業的三種戰略特點
10、賭注大，決策難；要速多，探路難
11、戰略期的結束，運營時期
12、戰略是嵌套的，大戰略，小戰略
13、中層也是戰略的中堅力量
14、跨越式發展戰略
15、舉例：華為2012年時的手機戰略
16、不確定性，多路徑探索；確定性飽和攻擊
17、將既有的賽道打造成高速公路
18、案例，華為起家的C&C08機的故事
 
二、對準關鍵成功要素
1、戰略不僅僅是決策，還有打通賽道
2、關鍵競爭要素改變，帶來戰略機遇
3、戰略機遇期，關鍵成功要素并不明顯
4、如何探查到關鍵成功要素的變化
5、改變關鍵要素，改變公司進程（吉利、IBM、HP、微軟的故事）
6、復盤諾基亞
7、雷軍進入手機行業，抓住了關鍵成功要素（鐵人三項）
8、聯想為什么沒有洞察到智能機的關鍵成功要素？
9、聯想有沒有辦法洞察到成功要素？擺脫慣性思維，改變路徑依賴
10、華為手機是怎么崛起的？
11、華為戰略方法論的核心：戰略控制點
12、洞察許多行業關鍵成功要素舉例
13、先洞察，就是瞄著打；直接干，就是蒙著打
14、研發投入核心問題的洞察方法論
15、行業分析，集中與分散，單純要素與多種要素
16、華為對關鍵成功要素的探索過程
17、通過實踐找到關鍵要素（華為手機過程）
18、對關鍵要素錯誤認識的后果（案例）
19、戰略的主要矛盾：識別關鍵要素
20、從關鍵要素到執行方法
21、郭士納當年如何帶領IBM開發服務市場的？從戰略到細節
22、把關鍵要素分解到可操作的程度
23、不同級別的干部要抓住不同層次的關鍵
24、常見的關鍵成功要素羅列
25、從關鍵成功要素到重點工作
26、課堂練習：洞察你的行業關鍵成功要素
 
三、快速積累公司核心能力
1、公司核心能力和關鍵成功要素的嚙合
2、砂石路上的車跑不快
3、中心思想，戰略就是在能力和商業之間建一條賽道
4、華為戰略思想的兩條精髓
5、競爭優勢才是利潤之源
6、快速積累核心能力
7、華為對增加土地肥力的考核
8、華為用多種方法總結經驗，積累能力
9、華為核心能力的分析
10、華為研發三項核心能力打通三條賽道
11、手機領域，各種能力作用示意圖
12、華為“能力”與“業務”交替增長模型
13、其它企業核心能力分析舉例
14、課堂練習：討論你的企業核心能力
 
四、兩條戰略突破途徑
1、傳統擴張模式，安索夫矩陣，抓手
2、新型擴張模式一，基于能力的外延式擴張
3、新型擴張模式二，抓機會，補要素
4、模式一，選大將；模式二，要元帥
5、基于能力的擴張（優先選擇）
6、從能力到商業實現的模型
7、補齊能力案例，為一人設立研究所
8、華為要做手機，缺啥？怎么辦？
9、基于能力擴張打法，改變競爭要素（變頻器，筆記本等等）
10、有機會到商業擴張模型
11、大多數創業公司都是機會牽引的
12、如何在公司內找到有創業本領的人？
13、戰略怎么落地？
14、組織KPI要強調長期戰略目標牽引
15、舉例。面對光刻機華為如何決策？如何實現？
16、最終的作業：關鍵要素，核心能力、戰略指標、重點工作，問題清單