我們或多或少都知道“家族化管理”和“職業(yè)化管理”。而本文認為：在家族企業(yè)成長到一定規(guī)模時，還有一種“延續(xù)家族化管理而不能，轉(zhuǎn)型職業(yè)化管理又不愿”的“業(yè)余化管理”，它才是企業(yè)不斷發(fā)展的最大瓶頸。
　　家族企業(yè)管理職業(yè)化是近兩年來爭論的熱門話題，究竟家族企業(yè)的管理該不該職業(yè)化，眾說紛紜，莫衷一是。本人的結(jié)論是：管理職業(yè)化是家族企業(yè)成長的必由之路。不僅如此，非家族企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路也必須是職業(yè)化管理。

　　因為企業(yè)的成長是有規(guī)律的，而違背規(guī)律必敗無疑。

〖后“家族化管理”的抉擇〗

　　導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因看似各不相同，但究其本質(zhì)又是何等相似。這個相似的東西是什么？

　　企業(yè)的成長是有階梯的，而在不同的階梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和職業(yè)化管理，而從家族化管理向職業(yè)化管理變化的中間過程的管理方法則稱之為半職業(yè)化管理。這就是企業(yè)有效成長的基本規(guī)律。

　　家族化管理，躍升至半職業(yè)化管理，如果突破瓶頸，則可晉升到職業(yè)化管理，達到成功，否則衰敗。通俗的說法就是從游擊戰(zhàn)到游擊戰(zhàn)和正規(guī)戰(zhàn)相混合，最后到純粹的正規(guī)戰(zhàn)。

　　何謂家族企業(yè)？我所說的家族企業(yè)，是指由一位或數(shù)位家族成員擁有產(chǎn)權(quán)和實際控制的企業(yè)。我認為這兩個條件同時具備，才稱得上是家族企業(yè)，否則不是真正意義上的家族企業(yè)。

　　何謂家族化管理？家族化管理是對企業(yè)成長初期一種有效運營管理模式的概括。其特征可以用“生存、靈活、實效”六個字概括，具體來講，包括：完全的銷售任務(wù)導(dǎo)向；以血緣或哥們兒義氣為紐帶的運營團隊；強有力的“一把手”；產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的高度統(tǒng)一；“一管到底”的運營方式與不太明確的責(zé)權(quán)利體系；以創(chuàng)業(yè)激情和遠景為主要激勵手段；機會主義路線；感性決策；有限資源的相對集中使用；“快速進退”的競爭策略和風(fēng)險控制。其實，“家族化管理模式”不僅僅適用于“家族企業(yè)”，處于這一發(fā)展階段的所有企業(yè)也都會存在。

　　何謂職業(yè)化管理？職業(yè)化管理是指管理機制化。職業(yè)化管理的共同訴求就是建立真正的以機制為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)的企業(yè)運營機制。也就是說，把企業(yè)創(chuàng)造成一部運營狀態(tài)良好的汽車，而不是訓(xùn)練成一匹千里馬。職業(yè)化管理的特征如下：明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)和多層級組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系，職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵計劃 ，明確的職責(zé)邊界與責(zé)權(quán)利體系，以強化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競爭策略，系統(tǒng)化的全程風(fēng)險管理等等。

與職業(yè)化管理相對立的管理方法，就是業(yè)余化管理。

　　何謂業(yè)余化管理？業(yè)余化管理是指隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)過去的家族化管理難以為繼時，老板尋求突破和自我保護并行的低效管理方式。其特征概括為“四隨”：隨意、隨性、隨機、隨時。隨意，體現(xiàn)為老板決策和處理事情隨意；隨性，是指企業(yè)處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情使然，企業(yè)的運營風(fēng)格明顯打上了老板的個人性格特征烙印；隨機，是指企業(yè)決策和做工作大多沒有計劃，隨機處理；隨時，是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業(yè)運作毫無章法和定性。“四隨”導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)放緩、機制不順、制度形同虛設(shè)，隊伍渙散，執(zhí)行力不強，資金在閑散浪費的同時又非常緊缺，企業(yè)運營管理無序，企業(yè)人員動蕩不定。

　　通過上述概念的分析比較，可以發(fā)現(xiàn)家族化管理和職業(yè)化管理，是企業(yè)不同發(fā)展時期所常規(guī)采用的有效管理模式，而業(yè)余化管理則是企業(yè)非常規(guī)的不應(yīng)有的低效甚至無效的管理模式，是與職業(yè)化管理相對立的管理模式。由此可見，業(yè)余化管理成為企業(yè)管理不到位、無效或低效的代名詞。

　　企業(yè)在成長初級階段，必須要采用家族化管理來提高企業(yè)運營效率，如果此時采用職業(yè)化非家族化管理，效率反而低下，不利于企業(yè)生存發(fā)展壯大。但企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后管理模式仍然不變，此時家族管理就必然失效，這就像孩子已經(jīng)長大了，開襠褲不能再穿了一樣。

  〖淪為“業(yè)余化管理”的代價〗

　　家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，只有華山一條路可走，就是職業(yè)化管理之路。否則，所選擇的其它路都可以說是業(yè)余化管理。 而業(yè)余化管理的結(jié)果必然是企業(yè)的萎縮。職業(yè)化管理相對于企業(yè)來講，就是樹木的根莖、人體的骨架、火車行進的軌道、汽車跑的馬路。所以說“企業(yè)成在經(jīng)營，敗在管理”。所謂敗在管理，就是敗在企業(yè)該向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型時沒有及時轉(zhuǎn)型，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，日漸萎縮。

　　企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層級增加，管理半徑加長，必然的結(jié)果就是信息量的大幅度增加，以及“信息的不對稱”問題日益突出，還有物流、資金流、人流等問題的日益復(fù)雜化也成為企業(yè)急需解決的問題。如果企業(yè)管理是業(yè)余化的，企業(yè)將以“四隨”為特征，那么信息通道就無法暢通，信息流動機制和處理機制就不能建立，正確的決策就無法形成，下達了決策也無法執(zhí)行。于是企業(yè)處于無序、混亂的狀態(tài)。一個連信息瓶頸都不能解決的企業(yè)，談何管理？談何效益？　

　　業(yè)余化管理的企業(yè)感觸最深的是老板，老板就鬧不明白，創(chuàng)業(yè)時候要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨的感覺沒有了，其他任何人都沒有團隊感和安全感，沒有舞臺感和成就感，企業(yè)組織就是一間臨時的混亂的大車店，執(zhí)行力自然慢下來，業(yè)務(wù)開展就根本提不到議事日程，誰都有堵車的感覺，不順。老板抱怨員工，員工抱怨老板，大家相互抱怨，所有的人都在抱怨。企業(yè)就在大家的抱怨中一天天的倒退滅亡。

　　由此可見，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，惟一的出路就是職業(yè)化管理。

〖職業(yè)化管理的四大瓶頸〗

　　職業(yè)化管理伴隨著企業(yè)全部發(fā)展壯大過程，是職業(yè)化品質(zhì)持續(xù)提升的過程。職業(yè)化管理不是一次突破就萬事大吉，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，企業(yè)職業(yè)化的品質(zhì)應(yīng)是逐漸提高。從目前來看，家族企業(yè)大概有4個明顯的規(guī)模瓶頸。

　　衡量企業(yè)規(guī)模的大小，有很多指標。但作為職業(yè)化管理的要求來說，應(yīng)該主要是企業(yè)員工的數(shù)量為計量單位，為什么呢？因為企業(yè)的一切管理要素運動變化，都是通過人的活動來實現(xiàn)的，所以應(yīng)把人作為企業(yè)規(guī)模大小的主要標志，其它要素（諸如：營業(yè)額、發(fā)展時間、業(yè)務(wù)單元、管理層級、管理區(qū)域、老板的角色定位）只能作為輔助要素。

第一瓶頸：企業(yè)從無到有，這個“有”是指人數(shù)過百人，銷售規(guī)模大概在2000萬～5000萬元，企業(yè)發(fā)展時間大概在3到5年，管理層級達到3層以上，業(yè)務(wù)單元也發(fā)展到3個以上。要完成這個突破，老板必須由工兵角色進化為監(jiān)管角色，企業(yè)向第一層級的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　第二瓶頸：員工人數(shù)大概在1000人左右，銷售規(guī)模大概在2億～3億元，企業(yè)歷史一般有5到8年，管理層級達4級以上，業(yè)務(wù)單元達10個以上。很多企業(yè)就在這個門檻被卡住了。要完成這個突破，老板必須由監(jiān)管角色進化為領(lǐng)導(dǎo)角色，企業(yè)向品牌化、跨地區(qū)化發(fā)展，即向第二層級的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　第三瓶頸：員工人數(shù)大概在5000左右，銷售大概在10億～20億之間，企業(yè)歷史一般有8到13年，管理層級達5級以上，業(yè)務(wù)單元達20個以上。至此，對大多數(shù)企業(yè)來說這幾乎是一個難以突破的堅固瓶頸。要想突破，老板必須由領(lǐng)導(dǎo)角色向股東角色進化，企業(yè)向集團化、相對多元化發(fā)展，即向第三層級的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　第四瓶頸：員工人數(shù)大概在2萬人左右，銷售規(guī)模大致在80億～100億左右，企業(yè)歷史一般有13年以上，管理層級達7級以上，業(yè)務(wù)單元達30個以上。至此，老板完全可以是分紅股東，企業(yè)實現(xiàn)了集團化、并向國際化發(fā)展，即向第四層級的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　突破每一個瓶頸，都需要提升企業(yè)管理的層次。因為不同階段對管理的訴求是不一樣的。而企業(yè)規(guī)模的瓶頸幅度是升高的，這就像考試一樣，分數(shù)越高，突破越難。

〖職業(yè)化管理的六大事項〗

　　一、要與企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)。職業(yè)化管理是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的產(chǎn)物，企業(yè)沒有發(fā)展到一定規(guī)模就沒有必要職業(yè)化管理，否則揠苗助長反而害了企業(yè)。　

　　二、職業(yè)化應(yīng)循序漸進。心急干不成任何事情，企業(yè)要改變管理現(xiàn)狀也要循序漸進，一些時機不成熟的東西就不要強行去改，要逐步規(guī)范管理。沒有管理，就如同人體缺鈣，是脆弱的，但企業(yè)補鈣也需要過程。急于強行職業(yè)化，只能是適得其反。

　　三、欲破舊先立新。在企業(yè)職業(yè)化進程中老板必須有所舍棄，包括人員、企業(yè)原有的工作方法以及自身的利益。但在次序上，應(yīng)該立新在前，破舊在后，只有新的立起來了，舊的才好破除。

　　四、喜新一定要厭舊。喜新而不厭舊或戀舊而疑新的矛盾心理，常常導(dǎo)致老板左右搖擺，貽誤戰(zhàn)機。新舊不只是簡單的人才方面的新舊，主要是指新的變革 內(nèi)容和舊的已經(jīng)習(xí)慣了的做法。如果拆舊時戀戀不舍，迎新時猶豫不決，只能導(dǎo)致企業(yè)在搖擺不定中震蕩，而市場卻是日新月異地突飛猛進。

　　五、聘人要人事相宜。納新要求實用，不求洋，不求名，要能夠解決實際問題。同時納新人才時要注意投入和產(chǎn)出，一個規(guī)模不大的企業(yè)沒有必要雇一個百萬級的老總，注意人才與企業(yè)的環(huán)境要配套。

　　六、對新人要扶上馬送一程。其實引進了職業(yè)經(jīng)理人后，棘手的問題還很多。首先是老板支持的力度，和老板本人能否真正地“拆”自己。如果老板不能先“拆”自己，是不可能真正地支持職業(yè)經(jīng)理人的。而職業(yè)經(jīng)理人要實行職業(yè)化管理，首先沖擊的就是老板本人的利益。因此老板必須自己先脫胎換骨，真正地把職業(yè)經(jīng)理人扶上馬送一程。