一、治理結(jié)構(gòu)革命

企業(yè)根本問(wèn)題，是治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，也就是如何解決權(quán)力下放的問(wèn)題，這樣才能把人性力量開(kāi)發(fā)出來(lái)。所以企業(yè)要變革權(quán)力的架構(gòu)，慢慢實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立——所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)的分立。

美的在這方面做得非常成功。何享健是體制改革派，崇尚治理結(jié)構(gòu)。他做了兩件大事：第一，實(shí)現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人。第二，培養(yǎng)了一大批內(nèi)部企業(yè)家。他退下來(lái)的時(shí)候沒(méi)有把大權(quán)交給他兒子，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人。

所謂內(nèi)部企業(yè)家，就是我給你500萬(wàn)，賠了算老板的，而公司做大以后，卻會(huì)分你股份。這樣大家都會(huì)覺(jué)得自己是老板。美的培養(yǎng)的大批的內(nèi)部企業(yè)家，在治理結(jié)構(gòu)上，權(quán)力分割，人才輩出。所以說(shuō)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題就解決了人才問(wèn)題、可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

海爾的利共體（自主經(jīng)營(yíng)體），也很有借鑒意義。海爾現(xiàn)在有9萬(wàn)多臺(tái)車子，但是車子從買(mǎi)到配送，都是員工自己負(fù)責(zé)，因?yàn)橹灰獑T工買(mǎi)了車子，并且達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，我才會(huì)給你派單。車子是你自己買(mǎi)的，你能不好好干嗎？承包到戶，這就叫做利益共同體。還有，車間也是一個(gè)利益共同體，即生產(chǎn)線共同體、產(chǎn)品共同體，員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，賺的錢(qián)可以跟企業(yè)分成。

這個(gè)做法是來(lái)自稻盛和夫的阿米巴模式，就是把經(jīng)營(yíng)單位化小，承包到戶，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。

二、產(chǎn)權(quán)革命

國(guó)有企業(yè)干不好，主要還是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。要想解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，也就是要打土豪，分田地，即實(shí)現(xiàn)分配制度的革命。

做企業(yè)就是做兩件事，第一就是把蛋糕做大，第二把蛋糕分好。怎樣把蛋糕分好？一定要啟動(dòng)股份制改造。近年來(lái)，中國(guó)股份制改造備受爭(zhēng)議，制度是好的，只是把經(jīng)驗(yàn)用歪了。華為去年銷售2千870億，任正非在華為只占了1.42%的股份，很小的一部分。七萬(wàn)多職工，都占有股份，大家就是一個(gè)命運(yùn)共同體，咱們同生共贏。

柳傳志，中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖，他說(shuō)聯(lián)想不是家族，但是我做成家族企業(yè)，大家共同的企業(yè)。董事長(zhǎng)楊元慶占8個(gè)股份，楊元慶為了這8個(gè)股份，去銀行貸款30多個(gè)億，把身家綁進(jìn)來(lái)。去年，他將股份發(fā)給一線員工，讓大家意識(shí)到企業(yè)是大家的。家族企業(yè)有什么特點(diǎn)？非常忠誠(chéng)！有歸屬感，又有主人公感。

有的企業(yè)家可能會(huì)說(shuō)企業(yè)小，做不了股份改造。其實(shí)不然，企業(yè)越小越好改，越大越難改。如果說(shuō)剛剛成立，那就不用改。如果有五年以上的歷史，看準(zhǔn)了，如果公司有很多人愿意跟你走下去，就去干。但千萬(wàn)不要自己埋頭做股份制改革，這樣一定會(huì)失敗。企業(yè)家可以找兩類人幫忙，一是律師，幫你設(shè)計(jì)一個(gè)方案，能進(jìn)能退，中國(guó)股份制失敗就是因?yàn)槟苓M(jìn)不能退；二是會(huì)計(jì)事務(wù)師，因?yàn)楣煞葜聘母?，?cái)務(wù)一定要公開(kāi)。

三、管理革命

管理革命最核心的觀點(diǎn)就是平臺(tái)。企業(yè)要保證有兩個(gè)平臺(tái)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)，一個(gè)是管理。把市場(chǎng)做好，靠的是經(jīng)營(yíng)，但我們很多中小企業(yè)管理太落后了，沒(méi)有人才、沒(méi)有隊(duì)伍、沒(méi)有文化。

所以華為那么大的一家公司，并不只是靠漲工資就能留住員工的。管理的根本是制度，因此要有好的管理機(jī)制，即有效的選拔機(jī)制。

此外，還需要完善的放權(quán)機(jī)制。京東老板劉強(qiáng)東，去美國(guó)呆了四個(gè)月，一個(gè)電話都不打，就是讓員工該做什么做什么，他就是這樣放權(quán)的。

新常態(tài)的環(huán)境下，非營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)應(yīng)轉(zhuǎn)向成熟經(jīng)濟(jì)，不是簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)向，而是從本質(zhì)上去革命，只有正視“治理結(jié)構(gòu)革命、產(chǎn)權(quán)革命、管理革命”這三大革命，中小企業(yè)才能在發(fā)展的道路上走得更清晰、明確。