大到國家，中到企業，小到家庭，都是組織。有組織必然有體制，前兩種有明顯的體制。家庭的體制只是比較隱性。

國家的體制我們無法決定。企業的體制（特指民營企業）則是由企業主決定的。

作為企業主，如果你不能很清楚地發現企業存在的體制問題，那你通過觀察某些國家的體制問題，可以理解自身企業內部體制的問題，這才是本文對于企業家的真正價值。

體制的問題一

一個人說了算

我們不談國家，看別人的問題總是容易的。可是在企業里，老板往往就是這樣的。

企業小的時候，銷售、質量、財務都是生死線，老板不得不親力親為。企業漸漸大了，卻發現身邊的人能力不夠，老板不敢放手。等企業再大一些，有能力請空降兵了，利益之爭又起，老板生怕自己被架空。

“一個人說了算”是客觀情況的需要，但也使組織發展到某個階段時會陷入的困境。一個人的精力是有限的，一個人的認知、知識、經驗，相對于外部世界總是片面的，老板個人一旦跟不上市場的快速變化，則企業的損失不可避免。

到了一定的階段，老板會感覺到這種痛苦，所以把“能力不夠”的下屬們送出去培訓，但是“一個人說了算”的體制卻未改變，其他人事無巨細都毫無決策權，只有執行權。這時候下屬們其實并不會主動地去思考企業的系統性問題。

明白了現狀和危害，我們要說解決方案：

決策者與經營者其實是需要分開的，這就是董事長和總經理的兩者分立。董事長思考未來，總經理負責現在。董事長掌握戰略，總經理負責經營。這就是一種體制。

在企業發展過程中，老板必須著手培育高層，使他們成為合格的經營班子，從中產生的優秀者即可以擔任總經理。這個核心團隊的出現，則可以應對更復雜的市場信息。

如果老板擔心選擇錯了人而不敢授權，或者始終覺得這幾個人能力不夠，依然只能“一個人說了算”，那說明老板自己還沒掌握選人育人的本領。

具體詳見本人所寫《老板如何培育左膀右臂》。

體制的問題二

唯結果導向

工作的質量需要用結果來衡量，這沒錯。

但是首先，績效目標的“限度”在哪里？

例如，對銷售員的業績獎勵，會帶來小而雜亂的訂單，造成生產的目標完不成。再例如，為了保證內部審核的規范性，卻降低了服務時效。再例如，2022年某些地方管理者為了新冠防疫數字上的成績，層層加碼過度防疫，浪費了大量的民力財力。如果兩項工作的結果彼此矛盾，那該如何平衡？誰負責平衡？否則，有很多無法衡量但是卻很重要的工作，很容易被些可衡量的指標所擠壓掉。而這些柔性的工作往往決定著組織的未來。

其次，是不是沒達到目標就是錯的？

過程有沒有價值？有很多工作，投入和見效是有時間差的（比如人才的培育、比如研發的投入）。如果只做當下見效的工作，就會急于求成，不利于可持續發展。

再者，如果結果不理想，目標未達成，處罰并不能解決問題。

如何復盤？如何糾偏？如何讓大家通過教訓獲得成長？這才是持續改進的有效閉環。

唯結果導向，唯考核導向，這屬于懶政。而上級的懶政必然帶來下屬的懶政。最后大家都在自保，卻很少有人真正地愿意突破自己和挑戰創新。組織必然失去活力。

體制的問題三

高管官僚化

市場是企業發展的命脈，必須深刻理解顧客的需求，才能為顧客創造價值。而很多位于組織架構上半部分的人，卻開始逐漸遠離基層，遠離市場。可是偏偏這些人卻還擁有話語權，他們的主要職能本就是決策和指揮，如果一個組織中，尊重領導遠大于尊重市場，這就屬于官僚化。

更壞的是，有一部分人為了保住自己的地位和利益，竟成為企業變革創新的阻力。他們熟諳職場生存謀略，他們使企業管理的局面更加復雜化。

那具體的對策是什么？要求其個人自我覺悟做出改變，有可能可行，但是概率不高。還是應該從組織層面考慮解決辦法。

首先，要肯定他們曾經的成績，且相信大部分人還是希望公司更好發展的。

其次，要改變層級森嚴的組織架構，把傳統的金字塔結構轉變為“項目制”或“小組制”。也就是將權力分散到基層去。就是把資源交給一線的人。當然，高管如果愿意回到業務前線擔任小組長，也值得鼓勵。

第三，要把人才發展作為持續工作，就是不能讓高管陷入經驗主義、思維路徑依賴的窘境，不斷激發他們學習和改變自己。讓他們減緩老化，以適應新環境，這是對他們最大的關愛。

結語：體制的核心就是責權利如何分配。體制之所以不合理，本質上就是體制的設計者使用的是線性思維和直觀思維，而不愿意接受“前途是光明的，道路是曲折的”這個客觀規律，更不了解什么是系統思維。