說在前面：

1、要明白 戰略是由好幾組指標構成的，不能只追求一個目標，而是要相互制衡；

2、注意 不能只給戰略指標，不給戰略路徑；

3、要意識到拆解戰略也是一次團隊建設的過程，而不是討價還價的過程。

最近這一年我輔導了很多企業制定戰略、拆解戰略，總結出上述三個通病。結合理論做一次分享，照例末尾還有近期公開班的廣告，不想看文章的直接滑到最下面報名就行了（手動狗頭）。

這些企業有的在創業初期，剛拿到風投的錢，業務還沒有完全跑通；有的規模很小二十多人三四千萬營業額，有的成名已久規模數十億，大中小都有。

在戰略拆解上卻有一樣的通病，為什么？

很少有人注意到，2020年其實是營商方式的分水嶺， 粗放式經營、吃時代紅利的時期已經過去了。

后疫情時代、數字化時代的各種變化暴擊，需要企業從戰略制定到戰略拆解具有充分的科學性和實操性，既需要懂業務又需要有方法論，傳統的自上而下的強壓式切豬肉無法調動團隊的積極性。

過去幾十年，大部分企業各層管理者的專業其實是“做業務”，而不是“制定和拆解戰略”，術業有專攻，所以會出現各種不適應。

01

戰略的有效性該如何考量？

在一家中型企業的戰略拆解會上，老板激情昂揚地講了四十五分鐘：

重點是明年要做多少營業額，要拿到多少毛利，各個業務線要各自做到多少多少目標，中后臺做到什么程度。公司具體有哪幾個業務板塊，未來要做到什么樣的體量，年底根據完成情況可以給干部們分多少年終獎，一線員工能分到多少等等。

我在臺下運筆如飛地記錄了約50個指標，放眼望去都是 錢、錢、錢。

老板講完話很激動，抑制著興奮的心情快步走下臺，在主持人串場的間隙，他低聲問我“高老師，怎么樣？這樣講可以嗎？”

我搖了搖頭，問他：這些指標哪些是最重要的？哪些是公司級的？哪些是部門級的？哪些是營業額鏈條之外的？哪些是負責創新的？

老板愣住了。

輪到我上臺講課了，我先問了中后臺的負責人，今年的戰略目標下， 組織目標和策略、人才目標和策略、風險控制目標和策略， 分別是什么？

中后臺的部門老大們一時之間無法回答。

我說沒關系，根據公司戰略大概有個方向也行，老大們依然無法回答，我看了眼老板，老板顯得非常著急。

然后我又問業務線的老大們，戰略目標是不是和去年一樣，只是數額高了一些？

得到肯定的答復后，繼續問，那么按照去年的打法是否能完成？臺下一片默然。因為市場環境發生了變化，去年的路已經走不了這么快了。

進而，我問所有人，老板的目標是不是偏高？下面開始有些騷動。

最后我問大家，你們知道該如何實現這些指標嗎？

有人回答創新，有人回答努力，有人喊口號要擼起袖子加油干，有人說加班。。。

在一片哄笑聲中，老板的臉色越來越難看。

HRD出來解圍，說我們每年都很努力，但是每年的目標都完不成，因為公司在發展，年初的目標制定后就變了。

不是各位老大們和下面的人不努力，但每次的拆解也不到位，執行也要打折扣，還是按照去年甚至前年的做法在做事情。。。。。。。

其實這個問題我此前的文章也講過，戰略不能只是幾個指標，戰略還必須包括路徑。

而且即使是指標，也不能只是少數幾個指標，而是幾組相互支撐和制約的指標。

如果對照上述的指標組，我們會發現很多公司其實并沒有完整的戰略指標組合。

這是個大問題，甚至效率指標和創新指標從來沒有進入過老板的視線中， 老板想的只有商業和財務指標，而業務部門的管理者干脆只考慮業務指標。

嚴格意義上說，你用什么指標考核戰略的執行結果，就暴露了你是如何思考未來3-5年公司的生存和發展，你用什么指標要求下屬，就體現了你用什么標準要求自己。

我們通常都會建議企業高管使用創新和效率指標。

因為在日趨內卷的商業環境下， 再不追求創新、不考慮人效，企業可能連生存的必要性都沒有了。

而創新和人效的提升，恰恰是在公司內部反內卷、人性化的經營方式。

不講人效的公司會壓榨員工，而追求人效的公司很快就發現，壓榨員工的邊際效用遞減至慘不忍睹的水平，還不如集中精力做正確的事、做創新的事。

02

戰略不是起跑線的一聲發令槍響

通常，我在企業內訓和公開班上都要求創始人、CEO和高管們直接把自己制定的戰略給拆解了，要求做到兩點：

1、 細致到某一個10人左右的團隊，要求該團隊的干部即使是外聘的空降兵也能做到“帶你的團隊用你的作戰圖打你的仗還能打贏”。

2、 拆解完的作戰圖只能貴公司使用，其他公司甚至同行都無法使用。

第一個要求是 真實性（實用性），第二個要求是 獨特性（針對性）。

可惜，很多公司的高管無法做到。如果沒有掌握方法，在公司內部也無法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有這樣的標準和要求。

我曾經在一家電商公司的戰略會議上請教一位干部。

他對戰略的理解和策略的創意內容基本上都是行業的常識，比如618、雙十一、私域流量、短視頻等等。

這樣的戰略拆解如何讓自己的團隊去執行呢？

團隊在這么大顆粒度的拆解中， 能得到什么樣的具體的執行路徑呢？

一旁的CEO插話說，這個團隊去年就是這樣，今年還是這樣。

去年的團隊就是因為看不到方向，結果不斷流失人，不斷換方向換路徑，到年底人員流轉率達到200%，業績也非常一般。

該干部很著急，他自己也沒有想好新的一年怎么打。

我問他，你能不能把自然月份從制定策略的維度里拿走？

不要按照月份制定策略—— 這其實是“待辦事項”不是策略。

能不能把重要的事情先寫出來，再把日常運營（運維）寫出來先放一邊，再去考慮你這個業務線的三件事：

1、重要不緊急但是越來越緊急的事；

2、直接決定業績好壞的事兒；

3、關乎生死的事兒；

他一下子茅塞頓開，連忙說：“產品力提升和開品類是我一直要做的事情；直接決定業績好壞的是供應鏈，每次都在同一個問題上掉鏈子；生死嘛。。。我從沒考慮過。”

我說，按照你剛才寫的策略，這些可都是一件都沒有啊。。。

有很多干部是熟手不是高手，喜歡按照慣性做事，缺乏結構化思維的能力，就容易把去年的策略加個量，今年的目標就“應該能”完成。殊不知， 市場的變化會輕易粉碎你的慣性力量。

還有一次，在一家人數約3000人的科創型企業做戰略拆解，一個業務線的老大上來匯報拆解戰略的戰略屋。

講了一大堆正確的廢話之后，在掌聲中結束匯報，老板的臉色極其難看，下面的人卻還摸不著頭腦。

我走到電腦前，在匯報的PPT中修改了幾個字，把該業務線的名字修改為“老廟黃金”，再放大了投影出來。

學員們發現，該戰略拆解居然也是成立的，全場一片沉默。

“正確的廢話”就是有這么大的力量，它放在任何一個業務任何一家公司中居然都成立。

比如：戰場一，叫創新戰場。

戰役一是技術創新，拿到行業知識產權申報第一；

戰役二是大數據創新，用會員制進行私域流量挖掘；

戰役三是產品創新，用大數據完成新產品的設計研發。

請各位看看，是不是老廟黃金也能用？就是人家不見得會采用罷了。 這個科創型企業的戰略拆解，就連黃金珠寶業都能套用。可見其通用性之強。

真實性做不到的原因是：

很多高管并不清楚自己團隊的 真實作戰能力、真實作戰意愿、真實作戰意圖。

以至于戰略拆解總是不到位，要么高估團隊、要么低估團隊。

還有就是在熟悉的戰場用熟悉的團隊打了很多年，逐漸被團隊的既往表現定格，忘了、也不敢帶領團隊發起更高業績的沖刺，甚至還會為團隊找借口。

在企業內訓的實戰營里，曾經有業務團隊被激發，設計出創新的戰術，事后用原先一半的時間完成了2倍以上的業績。 這就是戰略拆解做到實用性的結果。

獨特性做不到的原因：

主要是對自己公司內部資源，對外部市場環境不夠深入地分析和挖掘。

為什么做不到呢？

因為制定戰略的人沒有代入到各個層級和各個團隊，沒有代替他們思考如何執行戰略、實現戰略，而只是空喊口號、切分任務、制定指標。

打仗的時候士兵更需要地圖。

戰略不是一聲發令槍響，大家一起往前跑。

戰略的管理是一個過程的管理，需要在一開始就制定出路徑、路徑、路徑！

如果制定戰略的時候不去深度分析內外環境、分析阻礙力量，不去制定出科學的路徑、方法論、技戰術手段，那么很容易給團隊造成迷茫，如果目標制定得太高，甚至會產生幻滅感。

團隊在困難面前躺平，就是出于這樣的原因。

03

把戰略分解當作上下級一次談判而且是“年度大戲”

戰略的拆解其實是一個很好的團隊建設的過程。

參與其中的人，都應該被公司的使命召喚、愿景感染，進而理解公司的戰略環境、戰略意圖。

群策群力迸發出創造性和執行力，將戰略大圖拆解為“三戰”即“戰場、戰役和戰斗”。

但是很多公司并非如此。究其實，應該反思這樣幾點：

1、 在戰略宣貫的會議上，CEO和高管是否進行了 使命愿景的渲染？是否讓管理干部被使命愿景所激勵？

2、 在戰略目標陳述的時候，CEO和高管是否進行 戰爭目的和背景的解釋？是否對三到五年的企業發展做出清晰的描述？

3、 在戰略目標分析的時候，老板們是否和管理層一起想辦法？ 思考設計實現的路徑，而不是生硬地分配任務壓指標？

比如說，有一次在一家企業做內訓。

創始人已經50多歲，但是他進行宣貫的時候思路非常清晰。

講了公司今年三大戰場，分別是關乎生死、決定業績和重要不緊急三個戰場，然后分別講了每個戰場的2個戰役。在解釋戰役的時候，他說，“我們理解戰役的維度應該是這樣幾個：打什么仗？為什么打？打贏了怎么樣？打輸了怎么樣？該怎么打？”就這五個問題。

真正有實力、有使命感的團隊，團建不是喝酒吃飯，喝酒吃飯是勝利后的慶祝。言之有物、言之有理、可實現但有挑戰的戰略拆解才是這種團隊的團建，讓團隊有信仰、執行有方法、前進有方向、結果有保障，才是戰略拆解的真正目的。