我梳理完這些問題后，客戶高層表示：這些問題我們感同身受，可是怎么解決這些問題呢？
這些問題看起來貌似不相干，但如果追本溯源，你會發現其中的本質問題—企業頂層設計缺失。
1.關于團隊凝聚力的問題。
當我們在外市調不經意間問市場部人員：你知道最近公司投資了一個新業務嗎？市場部人員回應了一句：不知道，然后補充了一句：新業務跟我沒半毛錢關系！
如果你是企業老板，估計你會噴血了！但回過頭來你想，一線人員覺得你的新業務跟他沒半毛錢關系，這完全是他的錯嗎？你讓他感受到公司的發展與他有關系了嗎？你的事業和他們沒有形成共同的愿景，又怎么能期望和他們形成共同的價值觀呢？
2.執行力不足的問題
一項政策，決策層簽了字，總監做了培訓，半個月后去一線調查這個政策執行得怎么樣，銷售人員會撓撓腦袋，這個政策？我沒太聽清楚！
也許你覺得不可思議，但你可以對你企業的政策執行情況做個檢核看看！
幾年前，執行力一詞曾一度風靡，所有的老板和高管們似乎都找到了一部“天山劍譜”，但熱鬧之后靜下心想想，執行力真的提升了嗎？部門總監真的能很好地實現總經理的意圖了嗎？答案是否定的。為什么？
你試想一下，老板都沒清楚系統的藍圖是什么，總經理怎么可能對這個藍圖做出滿意的詮釋呢？總經理沒有詳細的路線圖，部門總監怎么知道如何去組織和爭取資源呢？
所以我們的老板們為什么很糾結，感覺聘的高管無法實現他的意圖，高管們為什么那么容易夭折，總感覺相愛容易相處難，說到底，根上的問題是企業的頂層設計圖紙沒出來，而所謂的頂層設計還只是老板的一個想法，甚至是一個零星的念頭。而執行力是發自員工內心的認同，知道為什么而戰，知道做了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板的想法落到實處。
3.客戶流失的問題
很多傳統企業，當前依然停留在高度同質化產品的廣告戰、價格戰等傳統操作手法上，經銷商利潤萎縮，很多經銷商無法生存轉行做了別的生意。表面上看是銷售執行力不夠，同時，似乎鋪貨率提升一些，終端生動化提升一些，促銷上一些也會對銷售的提升有一些推動效果。同時內部在引進一些“狼性團隊”的概念，做做拓展培訓，貌似生命有所回轉。但熱乎勁一過，一切回歸平靜。經銷商生意不賺錢是硬道理，俗話說得好，砍頭的生意有人做，虧本的生意沒人做。回歸到根上，客戶最終流失是沒看到賺錢的前途在哪里，沒有看到轉型升級的希望在哪里！歸結到根上，經銷商沒看到企業讓他們賺錢的路徑。
4.產品上市周期過長的問題
我們在服務娃哈哈的時候，宗老板總說一句話：我們要跟隨并超越！當然，我認為宗老板深得要領的是娃哈哈有一個國家級的研發機構來支撐他這個理念。對大多數民營企業而言，尤其對于糧油食品、方便面之類的企業而言，這句話就貌似成了奢望，只能跟隨并跟隨著！
研發團隊和銷售團隊歸屬于不同的領導，各有各的目標和想法，各有各的計劃和流程，研發提的計劃銷售不買賬，銷售提的計劃研發不買賬，實在推不動了最后問題推到總經理那。
這個問題歸結到底是缺乏頂層設計導致研發和銷售部門關系不順所致，企業沒有明確未來3-5年的產品開發路線圖，沒有建立起銷售和研發協同推動工作的機制，從產品概念的提出起就無法協同一致，最后就只能看誰能說服老板了。
5.部門間協調困難，扯皮現象嚴重
我們的老板總希望通過統一思想去統一行動，開完會貌似大家都認可了，可落到實處，部門之間改扯皮的還是扯皮，組織智商嚴重低于個人智商。
睿之源的觀點是：員工只能統一目標，無法統一思想！
思想觀念的塑造是一個長期過程，連黨都無法統一，更何況一個企業。
統一目標即是統一利益，統一利益才能統一步調。所以睿之源在幫助企業做咨詢過程中，一般是基于兩個層面去解決這個問題。
首先是基于企業的戰略地圖考慮。從企業使命出發，到愿景和價值觀的統一，到企業財務目標的統一，從而推動客戶目標統一、內部組織流程統一及個人成長目標統一。企業清晰的戰略地圖是一個大框架，企業高層在推動頂層設計的時候，每個人都會思考自己是否能融入到這個框架中去，不換思想換崗位，從而會推動一部分人主動融入組織。
其次是基于對人性的理解和尊重。我們現在都在思考引入渠道創造價值、引入顧客創造價值，卻總是在忽略引入員工共同創造價值。在咨詢中常談對人性的理解和尊重，即將個人的職業發展與企業的事業發展綁定在一起，為員工設計一個沒有天花板、沒有障礙的成長通道。
