縱觀當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)，大多數(shù)都來自西方尤其是歐美，直到二十世紀(jì)下半葉東方企業(yè)才漸漸嶄露頭角，而真正能夠與西方大企業(yè)集團(tuán)相媲美的則屈指可數(shù)。企業(yè)得勝勝于戰(zhàn)略，那么東方戰(zhàn)略為何一直打不贏西方戰(zhàn)略呢？

    東方企業(yè)的“打群架”戰(zhàn)略

    東方 企業(yè)戰(zhàn)略 的核心特質(zhì)是利潤來源的多層次拼組，以及資本橫向組合，尤其是央企、綜合性商社和財團(tuán)。在外部，企業(yè)圍繞的是政策、要素、機(jī)遇、產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)缺陷以及地區(qū)發(fā)展差距進(jìn)行運(yùn)作；在內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品與服務(wù)來進(jìn)行資本放大和資源獲取，打造協(xié)同效應(yīng)。

    東方企業(yè)的利潤來源是打群架，包括日韓的綜合商社和東南亞地區(qū)的多元化。這些亞洲教父們的經(jīng)營，外國人總結(jié)不出來，只能叫卡特爾式經(jīng)營。

    東方企業(yè)“打群架”的本質(zhì)是這樣的：

    1.通過抓住偶然機(jī)會發(fā)家；

    2.發(fā)家之后構(gòu)建政商關(guān)系，并進(jìn)入多個產(chǎn)業(yè)；

    3.基于政商關(guān)系構(gòu)筑社會網(wǎng)絡(luò)；

    4.通過社會網(wǎng)絡(luò)將各個產(chǎn)業(yè)非關(guān)聯(lián)特質(zhì)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，乃至超關(guān)聯(lián)；

    5.最終打通產(chǎn)業(yè)經(jīng)營壁壘，形成打群架運(yùn)作。

    東方企業(yè)“打群架”就是對這些已存在社會資源關(guān)聯(lián)性的一個再加工和再網(wǎng)絡(luò)化，資本會把這些已經(jīng)存在的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步密化、實(shí)化、優(yōu)化。對于社會上已經(jīng)存在盤根錯節(jié)的資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，東方企業(yè)家只是按照他自身的商業(yè)需求裁剪、加工、再利用，最終形成拼組式利潤——正常賺一塊、劍走偏鋒賺一塊、關(guān)系掙一塊、高風(fēng)險掙一塊、發(fā)展賺一塊、投機(jī)賺一塊等。多塊利潤加起來堆出一個龐大的集團(tuán)，既不是靠經(jīng)營能力，也不是靠戰(zhàn)略，而是一種對于當(dāng)?shù)卣剃P(guān)系、資源、政策的關(guān)系化重組。

    比如說日本綜合性商社，它采用的手法是“艾滋病模式”。日本的綜合性商社，一般整個集團(tuán)由五到六個核心公司交叉持股而構(gòu)成，任何一個公司持有自己的股份，也不過就12%，而余下的88%由其他公司持有。這種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是最穩(wěn)定的，

    比如任何一個公司要吃三菱重工，是吃不下去的，因?yàn)槿庵毓ぶ怀钟凶约?0%到20%的股份，其他的80%都在別人手里。如果誰要吃掉它50%的股份，所付出的代價是不可想象的。

    日本綜合性商社的利潤來源一般由三塊構(gòu)成。

    第一塊就是實(shí)業(yè)，比如三菱汽車、三菱重工、三菱化工，和全世界所有公司毫無二致。

    第二塊是金融，一般做保險、證券、銀行、期貨、信托，金融板塊和實(shí)業(yè)板塊放在一起，會給實(shí)業(yè)板塊提供很多支持，小到貸款，大到質(zhì)押抵押、發(fā)債，商業(yè)銀行的功能，甚至并購，同時金融產(chǎn)品的發(fā)放和研發(fā)及為實(shí)體和金融提供現(xiàn)金流。

    第三塊是商社或貿(mào)易公司，日本的貿(mào)易公司，一般做三種貿(mào)易，出口、進(jìn)口、轉(zhuǎn)口。新型日本的綜合性商社，還產(chǎn)生了第四塊，就是投資功能，股權(quán)投資、 私募 投資。

    日本產(chǎn)融貿(mào)三者結(jié)合后，便產(chǎn)生巨大的力量，因?yàn)槿毡镜馁Q(mào)易是整個綜合性商社里面的核心，貿(mào)易除了出口、轉(zhuǎn)口、進(jìn)口以外，同時他們還做投行業(yè)務(wù)，如果發(fā)現(xiàn)某一個公司非常好，就會投資；或買斷產(chǎn)品、獨(dú)家代理；或炒作一種產(chǎn)品，根據(jù)消費(fèi)者的需求，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)以后，委托去加工。

    日本的綜合性商社的貿(mào)易功能非常強(qiáng)大，可以描述為：根據(jù)情報作戰(zhàn)，繁衍功能發(fā)現(xiàn)者。

    日本商社可以同時參與高檔軍火產(chǎn)品的開發(fā)、生活產(chǎn)品開發(fā)（比如方便面）、做旅游產(chǎn)業(yè)等，也可以去囤積某國的原材料、礦產(chǎn)來高額獲利。

    整個日本的鐵礦石，就是由三井和伊藤兩家企業(yè)全部壟斷，日本的鐵礦石沒有第三家可以進(jìn)口，這兩家企業(yè)同時在澳大利亞、巴西、印度、哈薩克斯坦等擁有富鐵礦的國家的礦山公司里投資。

    我們常常把這種掙拼組式利潤企業(yè)的產(chǎn)業(yè)歸結(jié)為六個板塊——核心產(chǎn)業(yè)板塊、高風(fēng)險板塊、現(xiàn)金流板塊、人脈板塊、美譽(yù)度板塊、資質(zhì)與牌照板塊。這六個板塊基本上是東方打群架的元素，就是靠這六個板塊組合來打群架，六個板塊的組合方式就是打群架的方式。

    所以從兩方面來看，一種觀念認(rèn)為日本是全世界最封閉的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)因?yàn)檫^于復(fù)雜，任何外國人都搞不清楚，所以，日本到現(xiàn)在，一直一蹶不振；另外一種觀點(diǎn)是，日本這種產(chǎn)業(yè)狀況非常健康，所以他哪怕走到后面，日本經(jīng)濟(jì)衰退了，但是日本利用巨大的資本，在全世界進(jìn)行橫向并購，在若干企業(yè)里面，以隱性主權(quán)基金的方式存在，總是依靠日本政府來委托，比如說日立和GE在核電廠上的合作，委托的是三菱重工和阿法海。

    由此可見，東方層床疊架的多寶塔結(jié)構(gòu)使各種資源可以被運(yùn)作，可以被政治調(diào)度，通過社會網(wǎng)絡(luò)，所有資源可以被集中，指向更大的官，指向更多的錢。從而呈現(xiàn)所謂的馬太效應(yīng)，最終，社會資源在牛人之間相互流動，企業(yè)的取向也是單一的，無限接近資源的核心配置者——政府，無限接近利潤來源——政策，無限滲透多個產(chǎn)業(yè)部門——對沖或一魚多吃的。而西方企業(yè)戰(zhàn)略和西方社會結(jié)構(gòu)系是一樣的，是多取向、多元的，多方向成長，沒有中心矢量和，因此西方企業(yè)集團(tuán)的利潤來源不是靠拼組，而是通過專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)。

    西方企業(yè)的“專業(yè)化”利潤

    西方企業(yè)利潤來源事實(shí)上是專業(yè)化利潤，如微軟、宜家、迪斯尼等：

    圍繞強(qiáng)勢產(chǎn)品的原產(chǎn)地印象、文化優(yōu)勢、品牌、 營銷 、 人力資源 、激勵、法務(wù)、知識專利、裝備、聯(lián)盟、管理和運(yùn)行等來進(jìn)行一體化配置。

    圍繞衍生鏈條的品牌、營銷體系、聯(lián)盟、并購，運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)來組合。

    圍繞產(chǎn)業(yè)、市場、客戶培育強(qiáng)大的能力和機(jī)制支撐，無限最深經(jīng)營壁壘和能力壁壘，獲取實(shí)施壟斷利潤和客戶終生利潤。

    持續(xù)維系自身優(yōu)勢定位，適時驅(qū)動市場變革，并控制產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建和自身霸權(quán)的強(qiáng)化。