縱觀當今世界500強企業，大多數都來自西方尤其是歐美，直到二十世紀下半葉東方企業才漸漸嶄露頭角，而真正能夠與西方大企業集團相媲美的則屈指可數。企業得勝勝于戰略，那么東方戰略為何一直打不贏西方戰略呢？
東方企業的“打群架”戰略
東方 企業戰略 的核心特質是利潤來源的多層次拼組，以及資本橫向組合，尤其是央企、綜合性商社和財團。在外部，企業圍繞的是政策、要素、機遇、產業和經濟結構缺陷以及地區發展差距進行運作；在內部，圍繞集團的產業、產品與服務來進行資本放大和資源獲取，打造協同效應。
東方企業的利潤來源是打群架，包括日韓的綜合商社和東南亞地區的多元化。這些亞洲教父們的經營，外國人總結不出來，只能叫卡特爾式經營。
東方企業“打群架”的本質是這樣的：
1.通過抓住偶然機會發家；
2.發家之后構建政商關系，并進入多個產業；
3.基于政商關系構筑社會網絡；
4.通過社會網絡將各個產業非關聯特質進行關聯，乃至超關聯；
5.最終打通產業經營壁壘，形成打群架運作。
東方企業“打群架”就是對這些已存在社會資源關聯性的一個再加工和再網絡化，資本會把這些已經存在的網絡進一步密化、實化、優化。對于社會上已經存在盤根錯節的資源和關系網絡，東方企業家只是按照他自身的商業需求裁剪、加工、再利用，最終形成拼組式利潤——正常賺一塊、劍走偏鋒賺一塊、關系掙一塊、高風險掙一塊、發展賺一塊、投機賺一塊等。多塊利潤加起來堆出一個龐大的集團，既不是靠經營能力，也不是靠戰略，而是一種對于當地政商關系、資源、政策的關系化重組。
比如說日本綜合性商社，它采用的手法是“艾滋病模式”。日本的綜合性商社，一般整個集團由五到六個核心公司交叉持股而構成，任何一個公司持有自己的股份，也不過就12%，而余下的88%由其他公司持有。這種經濟結構是最穩定的，
比如任何一個公司要吃三菱重工，是吃不下去的，因為三菱重工只持有自己10%到20%的股份，其他的80%都在別人手里。如果誰要吃掉它50%的股份，所付出的代價是不可想象的。
日本綜合性商社的利潤來源一般由三塊構成。
第一塊就是實業，比如三菱汽車、三菱重工、三菱化工，和全世界所有公司毫無二致。
第二塊是金融，一般做保險、證券、銀行、期貨、信托，金融板塊和實業板塊放在一起，會給實業板塊提供很多支持，小到貸款，大到質押抵押、發債，商業銀行的功能，甚至并購，同時金融產品的發放和研發及為實體和金融提供現金流。
第三塊是商社或貿易公司，日本的貿易公司，一般做三種貿易，出口、進口、轉口。新型日本的綜合性商社，還產生了第四塊，就是投資功能，股權投資、 私募 投資。
日本產融貿三者結合后，便產生巨大的力量，因為日本的貿易是整個綜合性商社里面的核心，貿易除了出口、轉口、進口以外，同時他們還做投行業務，如果發現某一個公司非常好，就會投資；或買斷產品、獨家代理；或炒作一種產品，根據消費者的需求，進行產品開發以后，委托去加工。
日本的綜合性商社的貿易功能非常強大，可以描述為：根據情報作戰，繁衍功能發現者。
日本商社可以同時參與高檔軍火產品的開發、生活產品開發（比如方便面）、做旅游產業等，也可以去囤積某國的原材料、礦產來高額獲利。
整個日本的鐵礦石，就是由三井和伊藤兩家企業全部壟斷，日本的鐵礦石沒有第三家可以進口，這兩家企業同時在澳大利亞、巴西、印度、哈薩克斯坦等擁有富鐵礦的國家的礦山公司里投資。
我們常常把這種掙拼組式利潤企業的產業歸結為六個板塊——核心產業板塊、高風險板塊、現金流板塊、人脈板塊、美譽度板塊、資質與牌照板塊。這六個板塊基本上是東方打群架的元素，就是靠這六個板塊組合來打群架，六個板塊的組合方式就是打群架的方式。
所以從兩方面來看，一種觀念認為日本是全世界最封閉的產業架構，產權結構因為過于復雜，任何外國人都搞不清楚，所以，日本到現在，一直一蹶不振；另外一種觀點是，日本這種產業狀況非常健康，所以他哪怕走到后面，日本經濟衰退了，但是日本利用巨大的資本，在全世界進行橫向并購，在若干企業里面，以隱性主權基金的方式存在，總是依靠日本政府來委托，比如說日立和GE在核電廠上的合作，委托的是三菱重工和阿法海。
由此可見，東方層床疊架的多寶塔結構使各種資源可以被運作，可以被政治調度，通過社會網絡，所有資源可以被集中，指向更大的官，指向更多的錢。從而呈現所謂的馬太效應，最終，社會資源在牛人之間相互流動，企業的取向也是單一的，無限接近資源的核心配置者——政府，無限接近利潤來源——政策，無限滲透多個產業部門——對沖或一魚多吃的。而西方企業戰略和西方社會結構系是一樣的，是多取向、多元的，多方向成長，沒有中心矢量和，因此西方企業集團的利潤來源不是靠拼組，而是通過專業化來實現。
西方企業的“專業化”利潤
西方企業利潤來源事實上是專業化利潤，如微軟、宜家、迪斯尼等：
圍繞強勢產品的原產地印象、文化優勢、品牌、 營銷 、 人力資源 、激勵、法務、知識專利、裝備、聯盟、管理和運行等來進行一體化配置。
圍繞衍生鏈條的品牌、營銷體系、聯盟、并購，運營和產業來組合。
圍繞產業、市場、客戶培育強大的能力和機制支撐，無限最深經營壁壘和能力壁壘，獲取實施壟斷利潤和客戶終生利潤。
持續維系自身優勢定位，適時驅動市場變革，并控制產業鏈的構建和自身霸權的強化。
