這是特勞特對自己定位理論的顛覆，抑或是對定位理論的二次創新？

　　特勞特和里斯于1972年提出了《定位》理論，此理論一經提出，迅速影響了全球，成為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。伴隨著媒體的爆炸式增長和隨之而來的信息量的增加，我們已經進入一個信息超載和過度傳播的時代。這時候營銷的戰場已經發生轉移，是心智而非市場，心智資源變成營銷中至關重要的資源。

　　我們知道，時代在變化，經典的理論也在變化。但定位的原理沒有改變，只是針對具體的環境和企業的狀況要做出新的調整。重新定位就是符合新時代商業環境的適當調整，為競爭不斷加劇的環境中生存的企業提供新的營銷思路。

　　特勞特在本書也提到，重新定位主要針對3C：“競爭”(Competition)、“變化”(Change)和“危機”(Crisis)。從三個維度重新審視企業及產品的定位。

　　面對競爭，如何重新定位 針對競爭，企業還可以站在對手的對立面重新定位。比如一個經典的案例就是安飛士（Avis）租車公司。當時赫茲（Herz）公司是最大的租車公司，“最大”是它的優點，但優點的背后一定存在著無法回避的缺點——用戶多而引發的排隊，效率低。安飛士（Avis）于是推出廣告：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短。”

　　對于赫茲，排隊等待是由優點而引發的缺點，所以它就無法對這一戰略做出反擊。

　　當然，這種針尖對麥芒的反向定位是有技巧的。書中提到，針對這種攻擊定位，要注意一點：你的攻擊必須引起共鳴，每一次你為競爭對手貼上負面標簽時，這種負面標簽必須很快得到消費者的認同。

　　面對變化，如何重新定位 有句話講，這個世界唯一不變的是變化。我們處在一個不斷變化并且一直加速變化的時代，變化已經成為我們生活的主旋律。針對變化，特勞特提出一個新詞：威脅性變化。

　　很多企業可能沒有意識到，但這種威脅性變化卻日趨臨近。技術在變化，消費者的習慣在改變，需求發生轉移，可憐的企業卻如同溫水煮青蛙，對威脅性變化渾然不覺，最后的結局一定是慘遭市場淘汰。比如在小型計算機業務曾一度成為全球第二的電腦公司數碼設備公司（Digital Equipment），沒能在威脅性變化來臨時重新調整，最終成為小型計算機向臺式商用電腦技術更新換代過程中的犧牲品，被康柏公司兼并，而后者緊接著也被惠普公司兼并了。那么面對變化，我們企業以何種姿態來應對，也許你可以從《重新定位》中找到答案。

　　面對危機，如何重新定位 當宏觀環境發生變化，企業面對經濟環境帶來困境，如何在市場上重新收復失地，再度取悅市場。很多公司通過降價促銷來實現這一點，或者提供更低的折扣，但這是最容易的做法，當然也是最不明智的選擇。降價只需拿起筆將價格標低，卻也是開閘放水，放掉了自己的利潤，自己也因此卷進了低價競爭的漩渦。此時，企業為什么不重新定位，以新姿態進入顧客的心智當中，更讓人們覺得產品物有所值。

　　書中舉了兩個例子：德爾蒙特宣稱它的罐裝食品比冷凍食品更有價值。Oscar Mayer熟食店宣稱“味道鮮美不打折”，這些都是利用重新定位來重塑價值，當然也是重塑利潤。

　　有句話說得好，抓住問題的本質就成功了一半。通讀此書，筆者認為，重新定位的本質就是你要意識到競爭對手在顧客心智中的位置，以及你在顧客心智的位置如何變化，并明確面對危機你如何重塑你的價值。

　　這時候，重要的不是你想要做什么，而是競爭對手、變化的市場以及當前的危機和困境允許你做什么，這就需要你掌握重新定位的思想和藝術。