我的做法是，凡事都非常主動地向總部報告。我的老板很少主動打電話給我，80%都是我跟他通電話，或者寫Email給他，向他更新進展。這樣做，是因為本來也沒有什么可隱瞞的—你以為可以瞞到你的老板嗎？你不如大方地表示：我的出發(fā)點跟你是一樣的，都是為了公司好。你越是邀請老板多參與你的工作，他越覺得你是可以被信任的。久而久之，老板就會對你說：“這些事情你不需要再告訴我了。”可見，你的工作方式越透明，老板就會越多地給你管理空間。
作為區(qū)域經(jīng)理，不要認為自己可以只手遮天，因為不管你的業(yè)績有多大，在公司總銷售額中最多也只是幾個百分點。所以，要去除“天高皇帝遠”的思想，要明白，業(yè)績是由整個團隊創(chuàng)造的，而不取決于你個人有多聰明。而你作為區(qū)域經(jīng)理的關鍵是你怎樣通過自己的能量使你所帶領的整個團隊有一致的認識，有一致的出發(fā)點。否則，即使是明星人物組成的團隊也會一敗涂地—由美國NBA明星球員組成的“夢之五隊”在2002年失去了世界籃球錦標賽金牌，2004年的“夢之六隊”也折戟于奧運會賽場。他們是最好的球員，但卻不是最好的團隊。
與上司和下屬分享榮譽也很關鍵，你的團隊能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績，是大家齊心協(xié)力的結果，同時和上司的支持和信任分不開的，所以不要忘記分享給他們應得的榮譽，這樣的經(jīng)理人才會取得更大的成功。
當業(yè)績不好時，如何與總部溝通？這個問題反過來看就是，我怎樣對待業(yè)績不好的下屬？首先我會看他以往的行為，看他態(tài)度是否是非常積極的，他有沒有做正確的事情，并把正確的事情做好—他每周有沒有做總結回顧，有沒有去拜訪客戶，他是怎么分析事情的。在我看來，他之前的態(tài)度和行為非常關鍵，因為往往不是從業(yè)績下降那一天才開始出現(xiàn)問題。
第二，你要關注，當業(yè)績不好之后，他有什么解決計劃，是否真正找出了問題所在。
第三，在充分了解的基礎上，還要虛心地承認。與其說這些問題都不關我的事，倒不如說未來我們該怎樣去贏。此外，還應有相應的溝通計劃，知道如何向員工解釋，以提振士氣；知道對總部應該提出怎樣的資源需求。其實，老板是很愿意去幫助你的。而如果你越是不要老板的幫助，你就會越麻煩。總而言之，做得好要和老板一起分享榮譽，做得不好也要讓老板知道你的出發(fā)點、邏輯和工作方式。
我沒有碰到過糟糕的老板， 關鍵是你怎樣處理。對其它有這樣不愉快經(jīng)歷的經(jīng)理人來說，應該明白，在一個企業(yè)里，首先要做好你的本職工作，盡心盡責，別人會看得到。同時要明白，對你給出評價的人不只是直接上司一個人，他上面也會有老板。可能6個月內(nèi)后者不知道事實的真相，但一年后或者其他時間里，他總會知道的。其他同事或經(jīng)理也會看到你的業(yè)績和才能。 所以歸根到底，你就要把自己的工作實事求是地做到最好。如何與糟糕的老板改善關系？道理很簡單：你不會喜歡一個不喜歡你的人。所以，如果要讓老板喜歡你，你就要先主動去喜歡對方。
此外，對公司而言，更重要的是要建立良好的上下溝通機制和繼任者計劃，防止人事動蕩對業(yè)務產(chǎn)生沖擊。比如在賽門鐵克，所有經(jīng)理包括我自己在內(nèi)都要做繼任者計劃，我也把我的計劃做給老板看：如果我離職，你可以考慮誰。
另一個關鍵是溝通機制。如果團隊里的每個人都直接向老板報告，這個老板就變成了溝通網(wǎng)絡中的信息瓶頸。在一個企業(yè)里，如果只有老板說了算，會產(chǎn)生什么問題呢？那就是工作效率降低，因為老板根本沒有那么多的時間，或者他自己一個人無法做到對大小事情都了如指掌。所以要建立團隊協(xié)作，讓平級之間的經(jīng)理可以高度協(xié)作。這樣，老板才能有精力去關注戰(zhàn)略和未來機會—這可能是你對老板最大的幫助，也是最好的“管理老板”的方式。
