“日本戰略之父” 大前研一

會議上的討論不是一種形式，也不要一味迎合領導人，而需不顧情面地去揭露企業中存在的問題。就特定的問題交換意見，這是每一個人都曾經歷過的，但能否通過討論最終得出正確結論，這才是最重要的

 

20世紀70年代，美國有一個非常受歡迎的節目叫“銅鑼秀”。它不同于日本廣播協會的“業余歌唱比賽”，但也是由觀眾展示自己的才藝。如果節目表演的水平太低，銅鑼聲便會響起，令表演者退場。

這種形式最早被ABC（美國的電臺）所采納，后由麥克爾·埃斯納（做過20多年 CEO，2006年從迪斯尼隱退）介紹到派拉蒙電影公司，進而引入迪斯尼公司，任何人都能參加公司內部的“銅鑼秀”。參加者帶來自己的點子，并在眾人面前講述。即使是高層管理者，如果點子沒有新意，也會在銅鑼聲中退場。

討論是為了發現問題

迪斯尼在“銅鑼秀”基礎之上還想出了更加獨特的方法。參加會議的人被集中在一處，平均封閉10到12個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論。這種會議有時會持續兩天。

埃斯納一貫主張“會議開得越長越好，越艱難越好”，其目的在于清除對企業發展無益的行為。這種行為是任何企業都存在的，比如嗓門大、愛說話的人滔滔不絕地發言；講起過去如何如何，打斷別人的發言；發言的內容極力迎合有實力的人或地位高的人。

經過長時間的“監禁”之后，大家身心疲憊都想趕快結束會議，于是與會者終于開始平等地討論問題。只有這樣，才能通過討論，達到創新的目的。埃斯納說：“真正精彩的點子出現在最后半個小時之內。”迪斯尼的獨創性便是這種會議的產物。

在這方面，IBM前CEO路易斯·加斯納毫不遜色。在約翰·?？怂怪埃琁BM的會議都是在開會前已經有了結論，會議只不過是謹慎而周到地舉行一個莊嚴肅穆的“儀式”而已。會議在一派祥和的氣氛中進行，問題被回避，大家在會場上反復論證那些事先準備好的結論。

加斯納毫不留情地打破了這一切。他禁止無用而平庸的行為，比如儀式般的表演,自吹自擂、夸夸其談,紳士風度的談笑,對上司的效仿和追隨。取而代之的是要求大家仔細觀察行業的現狀，對發現的問題進行徹底的討論。他要求在問題面前人人平等，正因為如此，每一位與會者才能牢記自己的義務在于徹底認清問題的核心。

這種方法也可稱之為“麥肯錫式的會議方法”。麥肯錫的咨詢顧問都有過其他工作的經歷，來自各行各業，如制造業、零售業、金融業、能源部門，甚至是政府機關，每個人身上多少都帶有以前供職組織的“習氣”。在銀行工作過的人尤其明顯，他們在開始發言時總會恭恭敬敬地加上一些鋪墊詞：如“我洗耳恭聽了某某先生的意見”、“真不好意思”等等。

然而，麥肯錫的會議不是一種儀式，而是智慧的競技場，觀點與觀點在此互相發生碰撞。因此麥肯錫的會議絕不遵循“以和為貴”的原則。無關痛癢的意見如無刃之劍，會因不夠鋒利而被拋棄。我們經常看到步人后塵的人，他們和盤托出學者或有識之士的意見；有些人聽過一遍周圍人的意見，然后加入支持者較多的一方；有些人對于自己不熟悉的領域則保持沉默。

為了清除這些習氣，新來的同事必須徹底接受“漂白”，必須讓他們以切身體會銘記：沉默并不一定是“金”，缺乏事實基礎與不符合邏輯的意見、以保持和諧關系為目的的發言以及隨聲附和的態度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則受人歡迎。

反駁不是擊倒對方

2005年第5期《財富》雜志封面上是一對奇特的組合——杰克·韋爾奇（時任GE的CEO）和Sun公司的CEO斯科特·邁克尼利。事情起源于邁克尼利希望與韋爾奇成為好友，而這一計劃獲得了成功。4個月后，邁克尼利被聘為GE的外部董事，他從韋爾奇和GE那里學到了不少東西。

然而在韋爾奇看來，“邁克尼利為GE帶來了獨具一格的言行”，也就是說，學到更多東西的不是邁克尼利，而是GE。GE以坦率直言與不拘一格的組織形式而感到自豪，而邁克尼利的發言與言行更是沖破了條條框框。他發言的內容十分大膽，給GE帶來了巨大的沖擊。他提出的反證以及代用方案產生了極大的效果，使不知不覺中變得沉悶的討論重新活躍起來。在大多數人贊成的情況下，得出的結論可能是錯誤的，邁克尼利采用反命題的方法，保證了討論朝著正確的方向發展。

在此我想對邁克尼利的理論做一些補充。眾所周知，邁克尼利非常討厭比爾·蓋茨，他對蓋茨的厭惡之情溢于言表：“在沒有圍墻的世界中，不需要門（gates與蓋茨諧音）”、“在沒有墻的家中，沒有窗戶（Windows）也能看到外面”。他甚至分發印有這些字樣的T恤衫。我曾經與他交談過幾個小時。他討厭蓋茨的原因用一句話來概括就是：微軟阻礙了以“Java”為中心的開放體系的發展，在電腦世界搞歪門邪道。

他的主張是正確的，但現實情況是全球90%以上的電腦都在依靠微軟的操作系統工作?？傊?，無論怎樣討厭微軟，在經營上卻不得不承認微軟的實力。作為一位經營者，他沒有認清這一點。他主要經營服務器，無論使用什么操作系統，主要目的是高性能的服務器能夠售出。他不應該花費過多的精力去批評蓋茨。

正因為如此，在服務器領域，惠普與IBM超過了Sun公司，甚至有人要求Sun退出競爭。總而言之，我認為邁克尼利的正確看法雖然在GE產生了巨大的反響，但卻使自己的公司脫離了現實。

反駁的目的并不在于擊倒對方，而是為了加深相互之間的理解。

答案的理由

日本麥當勞公司的創始人藤田先生曾經說過：“討論是通向最佳道路的途徑之一。”

羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾共同創辦了英特爾，他們也獎勵提出建設性意見的激烈爭論。在大家意見互相對立的情況下，每個人富于創造性的意見，往往并不是解決問題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復討論。

我在給一些新人研修班講課時，曾經向聽課者提出過一個問題：大家是否認為現在的經濟不景氣？所有的人都異口同聲地回答“經濟不景氣”。我接著問他們得出這一答案的理由，大家表情坦然地回答：“報紙上是這樣寫的”、“周圍的人都這么說”。

我懷疑自己的耳朵是否聽錯了——這些人難道就是將來要為日本制訂國家政策的官員們嗎？沒有一個人通過自己的邏輯思考得出“經濟不景氣”的結論，更別提有人會對于信息的來源和得出的假說進行驗證，并以自己獨創性的意見引發大家的討論了。

在商業環境發生劇變的今天，藤田先生所提出的討論的意義與重要性不僅沒有過時，而且越來越重要。當我們看不清前進的道路與成功的模式時，從理論上充分討論至關重要。事實上，討論也好，辯論也罷，都已作為追求事實真相的一種手段而廣泛滲透于社會之中，而不僅在商業領域。

在日本，達成一致意見的過程與歐美社會截然不同。日本企業是一個極其特殊的世界，不少人習慣了揣測上司的想法，以求工作符合上司的要求，按“游戲規則”進行交流，并安于此種狀況。但無論我們愿意與否，都必須接觸其他國家的文化和習慣。日本已進入一個多樣化的社會，人云亦云的做法已經行不通了。

韋爾奇的啟示

在雙方互相交換意見的過程中，傾聽的能力與說服的能力必不可少。GE原CEO韋爾奇是一個榜樣，他既是一位不知厭倦的學生，又是一位滿懷熱情的教師。他比別人知道得要多，是因為他經常傾聽富于智慧的人們的談話，并不恥下問。

韋爾奇談到自己追求事實真相的感想時說：“我并不具備什么特別的創造性，只不過發現這種創造性的能力較強而已。”正因為如此，他才能夠認真地傾聽別人的談話并提出問題。

當然，談話的技巧高明，并不意味著說服能力強。是否具備說服能力，關鍵在于能否有效地展示出作為發言根據的事實。不過有一點需要注意，這就是我們容易把注意力集中在自己的主張以及駁倒對方觀點的技巧上。如果一味想讓自己的主張壓倒別人，那么雙方是很難通過討論達成共識的。

韋爾奇力求了解對方的點子和意見的閃光之處，也慣于有條有理地表達自己的主張。他在GE時，每次來日本，必定要問我：“最近你對什么事情感興趣？”有一年，我回答說“中國”，于是他便問“為什么”。他覺得可能會對GE有價值，當場便向同行的幾個人逐一發出指示，把如何利用中國的最新信息作為下一次會議的主題。即使是吃一頓飯，他也絕不浪費時間。當韋爾奇來日本時，我們談話的瞬間，我感到壓力很大，這種感覺每年只有一次。

從提問、展開討論到解決問題——韋爾奇是具備這方面才能的為數不多的經營者之一。像GE那樣的大型企業，20年來收益持續增加并非易事。因此，當我面對具有思考癖的韋爾奇時，我終于明白，GE能取得這樣的成果并不奇怪。