——從優秀走向卓越的變革路徑
“你今天的實踐就是對昨天經驗的批判。
明天的路，并不是在過去的延伸線上。
在全新的規則、全新的哲學、全新的模式面前，先知先覺者，在革自己的命，從優秀走向卓越；而后知后覺者選擇了自我淘汰之路——老路。無疑，在這個時代，老路是從優秀走向卓越的死路……”
——LLUC研究組
優秀者的成功之道=卓越者的成長障礙
改革開放三十年以來，許多中國企業經過艱辛的探索，已經具有顯著的成就，邁入國內優秀企業的行列。但是，我們看到，被我們稱之為優秀企業的大多數正在從優秀走向衰落，從衰落轉為衰亡！
在全新的競爭格局、全新的規則、全新的哲學精神、全新的思維方式面前，繼承傳統和與傳統決裂的矛盾日益凸顯。老路不等于出路，它要求每個企業都必須以革命的精神姿態創造一條從優秀走向卓越的運作模式。
昨天成功的經驗已經成為今天失敗的誘因；
過去的領導藝術正在成為今天被領導者的笑料；
過去的法寶已成為持續成功的障礙；
昨天的組織結構今天必須調整，昨天的運作模式今天必須轉變；
今天的資源以全新的姿態出現。
從優秀走向卓越，不是提升能力、也不是提升資本力量。中國企業最佳實踐案例證明：從優秀走向卓越是提升領導者組織運作境界、更新領導者運作理念、建立一個組織持續創新、持續超越的全新戰略路徑和組織生存模式。這個模式被研究專家們定義為——LLUC(卓越組織修煉模式)。如下圖所示：
圖示：LLUC卓越組織修煉模式
針對中國企業最佳實踐案例的多年研究表明：中國優秀企業之所以很難從優秀走向卓越，是因為存在有四大障礙：
——脫離組織原理的、超強的個人領導力大于組織運作的效能，而產生組織低效；高能力的個人限制了組織應有的能量，從而產生“人管人、人治人、人累人、人壓人”的以“我”為本的組織厄運。
“高智商的弱者”
——失去組織需求方向的個人，一旦具備超強的學習力，其能力脫離了組織的核心價值觀和發展需求，個人能力不匹配組織核心能力的成長，就會導致組織核心能力的丟失和削弱；從而不斷出現能力越強，負效能越大，從而導致組織窒息的惡性循環。
“管理壓制活力”
——脫離人本的組織體系控制力越強，抑制了組織細胞的活力，就會導致人創造力的浪費、人本精神的浪費；使人不得不消極、等待、被動、呆板，人的原動力將會被組織完全扼殺。
“行為背離理念”
——企業文化理念高尚，而組織行為嚴重背離，出現了魂不附體、身心不一的“文化兩張皮”的現象。在這樣的情況下，管理越用力，行為越博弈，組織創新速度、執行力度、精細化的深度都是低效能。企業文化理念不能高效的轉化成組織成員精神，必然會影響組織層級博弈，從而惡化干群關系、勞資關系和生產關系。（一大部分國企存在這方面的現狀，用“非常危機”絕不是危言聳聽）
在化解優秀企業走向卓越發展問題的基礎上，轉變組織運作哲學、升級企業運作模式，LLUC卓越企業修煉模式將從以下四大系統著力，提供解決之道：
1、突破個人領導力的局限性
——從個人領導走向組織領導修煉
2、克服傳統學習的弊端性
——從單一學習培訓走向組織核心能力塑造
3、消除厄運之輪的負效性
——從組織建設走向基層卓越單元建設
4、治療企業文化的魂不附體的頑痔
——從理念建設走向組織精神修煉
這四大系統有機融合構建成為一個突破性的、全新升級的運作哲學和方法論，從而能夠有效的推動現代企業從優秀走向卓越！下面我們分別介紹這四大系統的方法論和運作模式。
（一）突破個人領導力的局限性
——從個人領導走向組織領導修煉
褒獎一個優秀的領導人，頻率最高的幾句話是——領導思想超前；領導魅力顯著；領導能量無窮——實際上這無一不是嘲諷領導的話。現實中，企業出現的實際問題是——中層跟不上高層；基層跟不上中層；員工跟不上基層。
市場經濟環境下，“快魚吃慢魚”是市場的競爭法則！企業要生存、要發展，企業的領導者不僅要跟上市場，還必須貫徹適度超前就是獲取超額利潤的發展哲學。但是，“超人”型領導無法替代一個組織的發展，在一個層層脫節、節節推諉的組織中，員工被動消極、不主動、不創新、不推動、不前進……領導不得不“孤身奮戰”。
成就一個組織的偉業，不是一個優秀領導者能力所及，也不是所有組織都能夠實現。一個有機的卓越組織必須具備三大組織機理：
自組織能力——組織內在自我協調的動能
自涌現能力——核心能力自覺成長的本能
自修復能力——自身系統自我完善的機能
在這樣的組織里個體將具備“從自動自發——到自覺自強”的行為特質。我們將其稱之為組織的“自機能”。
組織自機能的形成，源自對組織性、人性和文化的深層次挖潛、整合；促動、激發和教化。而這些方法技術，我們的祖先早在兩千年前就已經把它塑造為人類的管理工具。而今，根據中西方領導力實踐，結合西方現代管理與領導技術中的方法論、模式。LLUC研究組已經將它萃取為簡易的組織管理哲學和模式，從而形成使命落地、宗旨統領、文化發力的卓越組織建構三大法則。
1、組織“自機能”，推動組織使命落地：
2、組織“自機能”，保障組織宗旨落地：
（二）、克服傳統學習的限制性；
——從學習培訓走向核心能力塑造
傳統的學習針對的都是個人能力而非組織能力，而且能力在傳承的過程中易丟失、易變形。學習模式的僵化會導致學習無以致用，更難實現學以致變，會出現學了不等于會了，學會了不等于會做了，會做不等于能夠做對，做對不一定能做到位，做到位不等于能固化成習慣……的學習怪圈。在這樣學習模式下，個人學習能力越強，越會出現知行不一，身心不一的情況，他們中有人想干而不去干，脫離實際，紙上談兵，能力多限于認知而非行為；有人能干卻不一定干好，片面以自身能力壓制組織能力致使組織窒息——這些都是高智商的弱者，所學所用往往給組織帶來巨大的沖突。
培訓是企業給予員工的福利——這句話完全錯誤。企業對員工的培訓不是福利，也不是人才戰略之類美妙的虛假之詞。如果企業尚在這樣的概念之下，表明這些培訓工作者還不理解學習培訓的真正目的和核心價值。培訓應該基于組織核心能力的塑造，而企業文化的教化、企業行為模式的規訓才是企業核心能力培養的有效路徑。達沃斯企業競爭力報告指出，約30%競爭力的下降，是學習培訓導致——學錯了理論、用錯了方法工具、更嚴重的是理解錯了學習培訓的根本目的。
90%以上的企業不理解為什么要學習培訓？在實踐中違背了目的（培訓不是基于個人能力，而是基于組織能力）
90%的企業不理解應該學些什么？——無法甄別，學錯了內容
90%以上的企業不理解該怎樣學習？——用錯了方法
90%以上的企業不理解組織學習的機制——違背了法則
90%以上的所謂管理大師言之有毒——聽課越多、中毒越深
90%以上的大師會誤讀、錯讀經典，片面闡釋、危言聳聽
90%以上的能力學不知、觀不見——無法言傳、體驗獲取
90%以上的能力不是來之于書本——而是從實踐中獲取
90%知識都不是真正需要的能力——剝奪了核心能力的馴化
……
LLUC認為：組織學習與個人學習方法、機制、模式、運作路徑的差別是巨大的。用個人學習模式來實現組織學習的目的——形成組織持續性的核心能力——是絕不可能實現的。只有讓組織學會學習，塑造組織學習的驅動力、創造組織學習的自動力才有可能產生高效能的學習效果。但這還不是核心能力培養的最佳哲學。核心能力培養的最佳體系是一個科學系統的運作體系。它形成一套全新的運作哲學，大道至簡的實踐模型和戰略性培養規劃。
1、以“創、先、爭、優”為核心能力塑造的方法論
創——業務實踐中，創造力的情商與智商同步的組織能力培養
先——業務實踐中，先知先覺先行的先發精神的先發優勢塑造
爭——業務實踐中，對標超越的標桿學習與組織競爭精神培養
優——業務實踐中，最佳實踐方法標桿模式的塑造和潛能挖掘
2、以“增智賦能”為核心能力塑造的實踐模型（如下圖所示）
實際工作中，形成“以工作為師”的反饋式學習
——體驗增智賦能學習工作化、工作學習化模型
實際工作中，形成“以問題為師”的反思式學習
——組織核心能力精進的自我完善業務流程模型
實際工作中，形成“以分享為師”的團隊式學習
——組織學習驅動力培養與環境賦能的文化模型
3、以核心能力培養的“雙環運作”為戰略規劃
形成核心能力識別、核心能力規劃、核心能力建模、核心能力培育、核心能力發揮、核心能力傳承、核心能力革新的“知識管理——能力塑造”體系，如下圖所示，完全將工作、學習、培訓相整合，成為現代企業學習與培訓革命的最基本內容。
圖示：知識管理-核心能力塑造體系
具體內容本篇不做詳解，我們將在分章詳細分享。
