但在Facebook的管理哲學中，領導者和經理雖然都對公司非常重要，但這是兩種截然不同的角色。

Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾（Lori Goler）曾在2015年接受《華盛頓郵報》的采訪時指出，Facebook是唯一一家由一位千禧代年輕人（馬克·扎克伯格）創立并領導的財富五百強公司，因此Facebook的企業文化可以說是一個千禧一代文化，“我認為它包容了許多對于千禧一代來說非常重要的東西，比如說開放心態、內部透明化管理、大膽進取、有影響力。……我們看到的另外一個對千禧一代很重要的事是他們非常強調工作的意義和滿足感，至少在Facebook是這樣的”。

這意味著，Facebook需要采取不同的人力資源管理策略來應對年輕員工的新需求。因此自2008年入職后，格勒爾采用了前蓋洛普分析師馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）和科特·考夫曼（Curt Coffman）的暢銷管理書《首先，打破一切規則》(First, Break All the Rules）的理念并與白金漢的咨詢公司TMBC合作，將Facebook打造為一個“基于優勢管理的機構”。

白金漢與考夫曼在25年間調研了400家公司的8萬名經理并將他們的發現寫在《首先，打破一切規則》一書中。他們認為，表現最佳的公司往往擁有敢于打破一切規則的經理，他們的管理秘訣主要有4點：

當挑選員工時，他們挑選的是才干，而不僅僅是工作經歷、聰明機智或決心。

當設立目標時，他們定義正確的結果，而非達成目標的具體步驟。

當激勵員工時，他們關注員工的優勢，而非員工的劣勢。

當培養員工時，他們幫助員工找到最合適自己的工作，而不僅僅是在管理層上往上爬。

總的來說，最好的經理聘用、提拔員工，但不會試圖改變他們；他們做的是，給員工更多的機會來做自己本就擅長的事情。

在Facebook，經理們給員工做績效考核時80%的內容是關于員工優勢的。員工擁有罕見的自由度選擇或改變自己的工作職責，甚至可以從事跨領域的工作。而在員工和經理的關系上，經理們發現即使是低級員工也被鼓勵質疑或批評自己的領導。于2008年從谷歌離職加入Facebook在線運營團隊的Don Faul告訴《華爾街日報》：“在Facebook你的頭銜不說明任何問題。你要靠你的工作成績、理念的說服力和影響他人的能力說話。”

曾在雅虎和CBS廣播臺工作的前員工Peter Yewell發現，在他的前東家，經理告訴員工去做什么；而在Facebook，經理的人物有時候是幫助員工獲得他們需要的資源，并給他們掃除工作障礙。

“一件我們非常認可的事是領導力在公司的任何層級都能發生，不是所有公司都認可這個理念的。我們發現你的領導力和你的追隨者并不一定取決于公司管理架構。在Facebook，全球各地的員工無論身居何位都能以自己的方式展現領導力。”格勒爾說。

Facebook的公司管理架構

基于員工優勢的管理方式意味著進入管理層與其說是一種提拔不如說是一種職業發展路徑。格勒爾表示，Facebook挑選經理的標準是他們真的想要成為經理，換言之，“管理他人”就是他們的優勢。

在《首先，打破一切規則》中，白金漢和考夫曼提出的另外一個重要觀點是，經理不一定就是領導者。優秀經理善于發掘員工潛能，鼓勵員工提升績效，但這并不是優秀領導者的必備素質。

優秀經理的關注點是企業和員工內部，他們注重每個人的不同工作風格、目標、需求和動機。然后他們找到合適的方式發揮每個人的獨特才干，將之化為優異的工作表現。與之相對，優秀領導者的關注點是外部，他們洞悉企業的未來，發掘不同的可能性。他們是有遠見的人、戰略思考者、變革催化劑。

兩位作者認為，就像優秀經理不會試圖改變員工的缺陷而是注重發掘他們的優勢一樣，公司也不應該強求經理擁有他們可能并不具備的遠見。他們要做的，就是磨練自己選拔、激勵和培養員工的能力。

《財富》指出，Facebook的組織由兩部分構成：“一個部分是扎克伯格的世界，那是一個用人唯賢的、由程序員領導的組織，主導這Facebook網站的發展；另一部分從屬與第一部分，它事關如何通過Facebook網站的運營盈利，它更加強調層級和企業化管理，這是由扎克伯格欽定的代理人雪莉·桑德伯格主導的領域。”

隨著Facebook規模的不斷擴大，要想將Facebook的黑客精神發展為全公司的文化信條，扎克伯格需要有一支強有力的管理團隊來應對企業管理中面臨的實際問題。

這就是領導者和經理的區別所在：身為首席執行官的扎克伯格沒有時間和精力去了解員工的具體需求和工作風格，他要做的事是設想公司的大方向，而經理們要做的事，就是根據公司的大方向培養激勵員工，推動公司向預計的方向發展。