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    百戰歸來,清大EMBA再啟程

    扎克伯格犯了什么錯誤?

    管理案例 170
    孟慶祥

    孟慶祥 華為管理專家,華為公司官方講師

    常駐地:深圳
    邀請老師:13439064501 陳助理
    主講課程:《華為企業文化》《華為干部管理》《變革管理》《華為決策體系與藍軍》《創新之路》《業務動力及盈利模式》《戰略體系的建設與戰略規劃》《競爭戰略與戰術》《鐵三角跨界營銷》《從戰略到執行DSTE流程》《華為激勵機制與發展動力》

    大概一年前,Facebook為了突破業務瓶頸,選擇了元宇宙這個方向。為了表明決心及占領這個概念,干脆將公司名字改成了元宇宙(Metagalaxy的前四個字母)。效果就像當年新浪微博改名微博,生產紅酒牌紅酒,面包牌面包一樣。號稱All in,拿出百億美元來砸這個賽道,一年之后,元宇宙這口井沒有鑿出石油來,然后就是今天的大裁員,87000人的規模裁掉了11000人。

    Meta裁員的直接原因就是元宇宙這口枯井挖不出來寶藏。

    扎克伯格facebook.jpg

    其實,盡管對元宇宙的理解五花八門,當談論元宇宙時,世界上絕無一人知道自己在說什么。由此,我說說我對企業發展驅動力的看法。

    三種驅動力可以覆蓋企業全部發展模式。

    需求驅動;

    技術驅動;

    概念驅動。

    這三種驅動力中,第一種最靠譜,企業能生產出來顧客需求的產品和服務,顧客買單,換回來金錢,構成了商業循環。所以,以客戶為中心消滅了產品沒有購買的不確定性。很多企業不約而同,在核心價值觀中都包含以客戶為中心,客戶至上,客戶第一等相似的表述。

    但是,市場經濟無孔不入,能夠看到的、聽到的客戶需求被開發殆盡,客戶需求這個驅動力就越來越難開發。于是,有了技術驅動。

    把指標做的更高一點,網速做的更快,瓷磚做的更平整耐磨,在芯片商刻出越來越細的條紋等等都屬于這一類。20年前人們就懷疑計算機做的那么快,用到的性能還不到5%,有用嗎?如果你尋思各種技術路線,在眾多方向中,把指標做的更好幾乎是最確定的技術路線。技術上,技術做的更好路徑是可行的,商業上把這些指標賣出去相對是比較容易的。另外一種技術驅動就是發明新的功能,新的技術路線等,這種路線的不確定性要多一些。

    技術驅動也驅動不了。

    干任何一個有技術含量的行業,都會發現要么有巨大的技術障礙,例如,各種商用機器人,大量疾病需要的藥品,核聚變發電等等。要么你想不出來可能有需求的技術,計算機已經實現了很多,但還有什么需求能夠被開發出來?

    計算機類相關的行業,主要是需求障礙。技術上可以實現,但是不知道該干啥。其實,這里碰到了一個哲學問題——人們無法想象他沒有見過的事物。

    怎么突破呢?

    概念驅動就是一個主要的方法。就是發明一個概念,整個社會系統開始炒作,大量的公司去實踐,東一榔頭西一棒子去各個方向挖礦。同時,通過炒作松土,讓客戶為未知之物稀里糊涂買單。搞一段時間真有可能沉淀下來一下實在之物,這就是成功的概念驅動。

    在過去,成功的概念驅動結出了很多碩果。

    云計算也是從概念炒作開始的,現在成了一個實實在在的商業。20多年前炒作LBS,基于地圖的應用,當然人們并不知道用來干什么,后來,鑿出來網約車和送外賣等商業模式。移動網咯的炒作則更簡單,大哥大、GSM(或者CDMA,在競爭中失敗了)之后,業界終于找到了一個易懂的描述方法,然后就是3G、4G、5G等等,依此類推,數字越大越好,智商180你也挑不出毛病來,智商80也可以理解,社會的共識就這樣達成了。

    然而,上述三種驅動模式中,其命中率是依次大幅度降低的。

    到了概念驅動這個模式,大量的概念都會失敗,只有少數會成功。

    從O2O到“新零售”,阿里好幾百億砸進去了,沒搞出了什么新花樣。最倒霉的是跟風炒作的蘇寧,賠個幾百億就要命了。除了元宇宙,還有一堆概念在熱火朝天的炒作呢,如Web3、區塊鏈、數字化轉型、工業4.0等等。

    面對概念驅動,冷漠它和擁抱它都有道理,只有單方面有道理的市就已經達成共識了。對待概念驅動的方法是可以優化的,具體來說,有這樣幾個原則:

    第一,用來包裝銷售產品,不會有問題。例如,扎克伯格開發一款游戲,可以用元宇宙的概念去包裝。

    第二,千萬不能All in,阿里拿幾百億去搞新零售可以,蘇寧不行。你不能把公司的生命線壓在八字沒有一撇的事物上。

    第三,概念驅動不能是全部業務,公司必須有實實在在顧客可以購買的東西。產品可以用概念包裝,一旦包裝的好,效益巨大。但是,你無法販賣包裝本身。當年HTC忍受不了智能機價格戰的內卷,全力以赴搞AR/VR頭盔眼鏡明顯是一個戰略失誤,因為AR/VR只是一個概念,有沒有市場需求是很不確定的,公司絕不能建立在不確定性的假設之上。

    第四,分清這個概念所包含的內容有沒有先發優勢,這是一個比較難的問題。互聯網的所有應用都有很大的先發優勢,先獲客比后獲客容易太多。但是,這個原理不能推而廣之。起初人們認為共享單車也想互聯網一樣有明顯的先發優勢,通過燒錢可以壟斷。事實上,用戶騎哪輛單車明顯沒有粘性可言。一個具體的業務、概念、場景是可以這樣分析的。對于一個難以取得先發優勢的概念,還是躲在后面要香一些。

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