1、向華為學(xué)習(xí)：奮斗者，團(tuán)隊第一，產(chǎn)品第二
企業(yè)成功最重要的因素是什么？
最重要的是團(tuán)隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團(tuán)隊才有可能做出好產(chǎn)品。
公司的競爭本質(zhì)不是人才競爭，而是人才背后的機(jī)制競爭。
華為為何強(qiáng)大？華為86%的精英成為公司的“奮斗者”，就是合伙人！這些人玩命的干，競爭對手沒法比！
所以，公司20%的精英骨干必須發(fā)展成為合伙人，我一直強(qiáng)調(diào)，不想當(dāng)合伙人的員工不是好員工！我們不需要打工仔！
面對一家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候該怎么辦？
也許，個人的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上團(tuán)隊的說服力。小米舉了這樣的一個例子：面對候選人，雷軍與創(chuàng)始人團(tuán)隊選擇以“車輪戰(zhàn)”的方式輪番上陣面談。小米手機(jī)硬件結(jié)構(gòu)工程負(fù)責(zé)人第一次面試，從中午1點(diǎn)開始，聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間，回來后雷軍對他說：“我把飯定好了，咱們繼續(xù)聊聊。”后來一直聊到晚上11點(diǎn)多，他終于答應(yīng)加盟小米。過后這位負(fù)責(zé)人自己半開玩笑說：“趕緊答應(yīng)下來，不是那時多激動，而是體力不支了。”
2、做老板就是“找人”，不是找人來打工，而是找人合伙人。
要搭建一個精良的團(tuán)隊，首先要做的就是“找人”，而這一點(diǎn)，在創(chuàng)業(yè)之初更顯得尤為重要。
在小米成立第一年，就將絕大多數(shù)的時間花在了“找人”上。
小米在搭建硬件團(tuán)隊上花費(fèi)最多時間。因為最初幾個創(chuàng)始人都來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現(xiàn)在負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，小米方面已經(jīng)和幾個候選人談了兩個多月，進(jìn)展緩慢，甚至有的人還找了“經(jīng)紀(jì)人”來談條件，不僅要高期權(quán)而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇。“找人”之路可謂困難重重，然而這是必須跨過的關(guān)卡。
找人，只是一個重要的開始，更重要的是讓獨(dú)當(dāng)一面的骨干成為合伙人，人家為啥要來你公司，不是你有高待遇，你創(chuàng)業(yè)公司也給不了高待遇，但是你可以給優(yōu)秀的員工提供合伙人的發(fā)展平臺。
任正非說，管理就是管欲望。華為有8萬多合伙人，8萬多奮斗者，人人都為公司操心，這才是華為的強(qiáng)大。
所以，要想讓優(yōu)秀的人才跟老板一樣的玩命，就必須獎勵一個機(jī)制，就是把優(yōu)秀的員工培養(yǎng)成為老板，他就會跟你玩命。
3、合伙人制：這是最低管理成本的管理模式
公司的合伙人不是指幾個創(chuàng)業(yè)股東，光幾個創(chuàng)業(yè)股東是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，創(chuàng)業(yè)股東充其量是投資人，更重要的是把雇傭來的員工，發(fā)展成為合伙人，先雇傭，再消滅雇傭！ 優(yōu)秀的人才不是給你雇傭的，而是來和你合伙人的！
應(yīng)該明確的帶著這個期望來，招募優(yōu)秀的員工，讓員工看到盼頭，看到希望，從一入職就告別打工心態(tài)，玩命的為自己干！
創(chuàng)業(yè)其實(shí)是個高危選擇，大家看到成功的創(chuàng)業(yè)公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業(yè)，當(dāng)初都經(jīng)過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領(lǐng)團(tuán)隊1995年做中國黃頁，失敗！接著1997年做網(wǎng)上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業(yè)帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實(shí)最有價值的是背后的團(tuán)隊，尤其是馬云和他的18個聯(lián)合創(chuàng)始人。
做老板的要負(fù)責(zé)把整個班子團(tuán)隊搭好，而合伙人則只需各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在做什么，也不會管彼此。這樣一來，大家都是自己的事情自己說了算，這樣就能保證整個決策過程迅速有效。
真格基金創(chuàng)始人徐小平在近期的演講中著重強(qiáng)調(diào)了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。
4、用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個
用優(yōu)秀的人才，發(fā)展成為合伙人！從起點(diǎn)，就讓員工為自己干！而不是為老板干！合伙人管理模式，是一種精英模式，骨干人才必須是白骨精！一個頂幾個用！ 當(dāng)然，給的合伙人待遇也是一個頂幾個。
員工招聘上，要用最好的人。因為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，一定要不惜血本地去找，千萬不要想偷懶只用培養(yǎng)大學(xué)生的方法去做。
最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到很多成功的工程師，他們都是在邊玩邊創(chuàng)新。
喬布斯有句話，非常讓人震撼：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”據(jù)說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設(shè)計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。
5、尋找最合適的人：要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，去KPI，組織扁平化。
在小米創(chuàng)辦四年后，市場估值已經(jīng)達(dá)到100億美元，業(yè)界很多人把他們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，他們依然在“找人”上花費(fèi)巨大的精力。原因在于他們要找的人才必須要最專業(yè)，也要最合適。
最合適，是指這個人要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設(shè)定一堆的管理制度或KPI考核什么的條條框框去約束。
而創(chuàng)業(yè)心態(tài)有時更通俗地說就是熱愛，如何持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。沒有KPI不意味著沒有目標(biāo)。小米的做法是，不把KPI壓給員工，而是合伙人負(fù)責(zé)KPI.
而小米如何定KPI，都只是定一個數(shù)量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，就給你一個什么樣的獎勵。而是在定KPI的時候，更多地判斷一個公司增長規(guī)模的階梯：“我們到底到了哪個階梯上？”，把這個信息測算清楚以后，再分配調(diào)度資源。
雖然沒有KPI ，但小米的員工一天工作接近12個小時，而且這樣的狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)4年。為何這些員工會跟華為員工一樣玩命干？理由只有一個——成為合伙人，為自己干！不是為老板干！
5、合伙人需要什么品質(zhì)：責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、犧牲、奉獻(xiàn)
發(fā)展什么樣的員工成為合伙人？不要期望雇來的員工，能和老板一樣有企業(yè)家精神，很多老板希望員工能像老板一樣思考，這幾乎是不可能的，能像老板一樣思考的人都在當(dāng)老板，絕對不在找工作。
合伙人不是招聘來的，而是培養(yǎng)出來的，至少要跟你有1-2年的磨合時間，你要選的精英人才，必須有責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、犧牲、奉獻(xiàn)精神。這是合伙人最起碼的品質(zhì)，沒有這些精神的人，如果發(fā)展成為合伙人，公司的價值觀文化就會出問題。選合伙人，能力是基礎(chǔ)，品格是核心。
建立合伙人管理模式，要解決好如下的關(guān)鍵問題：
1、盡早建立合伙人委員會，成為動力機(jī)構(gòu)。
2、制定員工成為合伙人發(fā)展制度。
3、建立系統(tǒng)的激勵機(jī)制，激勵大于考核。
4、盡早培養(yǎng)合伙人的文化，責(zé)任，擔(dān)當(dāng)，犧牲，奉獻(xiàn)精神
5、建立合伙人的預(yù)備機(jī)制，晉升機(jī)制，淘汰機(jī)制。
6、虛擬股份是最好的合伙人制度，不能一步到位實(shí)股。
7、合伙人必須捆綁抱團(tuán)完成公司的目標(biāo)，才能分紅。
8、各個戰(zhàn)略部門，研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)要做類似阿米巴獨(dú)立核算(但是不能復(fù)雜)，部門核心骨干人才要成為部門虛擬公司的合伙人。
9、每年低發(fā)展一批新的合伙人，讓員工人人看到希望盼頭。
