一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。

不要把崗位或經驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現和熱情。工作表現比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領導者與生俱來的特質，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領導位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。財捷公司的前首席執行官比爾•坎貝爾是埃里克和喬納森長期以來的導師，他常常引用蘋果公司前人力資源主管黛比•碧昂多利洛的話：“你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領導者的，是你的員工。”

埃里克曾經問過沃倫•巴菲特，在收購企業的時候，他看重的特質是什么。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠于他的領導者。如果一位領導者的斐然業績是出于想帶領企業走向成功，而不僅僅是想讓企業攀上伯克希爾–哈撒韋這棵大樹，那么巴菲特就會投資。在面對企業內部的團隊時也應抱有這種態度：那些無論你是否批準都按自己的想法做事的人，才值得你投資。你會發現，這樣的人往往會成為企業最為寶貴的創意精英。

但這并不意味著你應該打造一個明星體系。實際上，最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的，這個群體并不是一組超級明星，而更像一個舞蹈團。這樣的組織原則有助于建立長期穩定的人才儲備，使大量表現出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。

在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執掌企業運營大權的人）應該是產品負責人。

在首席執行官召開的會議上，至少有一半與會者應是產品與服務方面的專家，負責產品研發。這樣可以確保領導層將注意力放在卓越的產品質量上。對于一家企業的成功而言，財務、銷售以及法規等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應放在這些方面。

在物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業整體利益之上的人。在不少企業中，業務單元或事業部的利益竟然會凌駕于整個企業的利益之上。有一次，還在太陽公司任職的埃里克想要換一臺新的服務器。當時正值假期，因此他沒有通過公司內部的購貨系統，而是直接來到倉庫，從貨架上拿了一臺服務器。打開包裝盒，他發現里面竟然裝著6份“使用說明”，每一份都是部門“河馬”（拿高薪的人）認為重要的信息。

這是許多政府部門的網站常犯的錯誤。（電視機遙控器也難辭其咎。要不然，我們真不知道遙控器的設計為什么這么惱人。認真地想想，遙控器上的靜音鍵為什么又小又難找，但點播鍵不僅大而且顏色還很醒目？原因就是，點播業務的負責人有必須完成的指標，但誰也沒法從廣告靜音上賺到錢。）一款產品的設計絕不應該帶有企業組織結構的痕跡。打開iPhone手機的包裝盒，你能推測出蘋果公司的大權掌握在誰手里嗎？當然能。蘋果公司地位最高的人就是你們這些消費者，而不是負責軟件、制造、零售、硬件、應用程序的主管，也不是簽署支票的頭頭兒。所有的產品都應如此。

一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任。把擔子交到你最出色的員工手里時，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你。有句話說得好：要把事情辦好，就把任務交給忙人吧。