今天的中國,誰也無法否認(rèn)“媒體監(jiān)管”的作用。今年的“3·15”剛剛過去，一些被媒體曝光的企業(yè)又陷入到品牌危機(jī)中。此時，我們不禁要問，這些企業(yè)為什么會曝光在晚會上，是什么造成了他們?nèi)绱吮粍拥木置妫咳绻麄冊缫恍┨岣呔瑁缫稽c(diǎn)察覺，他們會遭遇今天的夢魘嗎？

 

    企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用行之有效的預(yù)警機(jī)制，在危機(jī)尚未爆發(fā)或危機(jī)發(fā)生的第一時間，在特別行動隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下做出及時響應(yīng)。一般來講,企業(yè) 危機(jī)管理 ，從管理人開始，用制度管理的方式調(diào)動全員的力量。危機(jī)管理將企業(yè)的員工分為4個層次，第1個層次是董事會；第2層是 企業(yè)管理 團(tuán)隊(duì)，即C級 經(jīng)理人 ；第3層是專業(yè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，即生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和職能部門主管；第4層是普通員工。每個層面具備不同的職能，共同構(gòu)成企業(yè)針對危機(jī)的預(yù)防能力、控制能力、處理能力和恢復(fù)能力。

 

    危機(jī)管理的4個能力

 

    預(yù)防能力，尚在危機(jī)控制階段，即危機(jī)生命周期的第一、第二階段。主要是通過環(huán)境分析、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、宣貫和演練，讓企業(yè)具備應(yīng)對危機(jī)的潛在能力；縮減能力，即危機(jī)控制，通過風(fēng)險評估和風(fēng)險管理，讓企業(yè)具備控制和縮減危機(jī)的能力和資源；反應(yīng)能力，即在危機(jī)處理階段，好比危機(jī)爆發(fā)時，迅速和準(zhǔn)確地確認(rèn)危機(jī)的威脅，識別危機(jī)的級別和破壞力；恢復(fù)能力，主要指形象和聲譽(yù)的恢復(fù)上，通過內(nèi)外部溝通，推出新管理措施等逐步恢復(fù)聲譽(yù)，力求化危為機(jī)。

 

    在此，我們首先做的事情，是建立一支危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，由公司的管理層加上企業(yè)生產(chǎn)/服務(wù)、技術(shù)、 銷售 、 人力資源 ，公共關(guān)系和法務(wù)的主管組成。這里有兩個關(guān)鍵人物，一個是CEO，另一個是公關(guān)主管，他們是召集人，抑或是新聞發(fā)言人。而生產(chǎn)和業(yè)務(wù)主管則是在執(zhí)行層面最主要的人物。

 

    確定好了人，我們再來講預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制。在前篇文章中介紹了，我們把預(yù)警系統(tǒng)具體落實(shí)為3個等級，即根據(jù)危機(jī)或者事件影響的嚴(yán)重程度，分別用3種顏色標(biāo)明，以易于企業(yè)工作人員掌握。從輕到重先后出場的是黃色、橙色和紅色。

 

    黃色危機(jī)，在黃色危機(jī)發(fā)生時，生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管要第一時間進(jìn)行妥善處理并在危機(jī)爆發(fā)的24小時之內(nèi)向企業(yè)管理層和危機(jī)管理小組通報；橙色危機(jī)：在橙色危機(jī)爆發(fā)后，生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管要第一時間即不遲于6小時向企業(yè)管理層通報。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)就位，開始指導(dǎo)危機(jī)處理；生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管須做出指示，并要求所有員工在新聞發(fā)言人制度下統(tǒng)一口徑，引導(dǎo)質(zhì)詢；具體到針對媒體，由 企業(yè)公關(guān) 部處理；針對周邊居民，在處理完善后，將結(jié)果向居民通報；針對事故家屬，則需要全程溝通。

 

    至于到了紅色危機(jī)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管要在最遲不超過3小時的時間內(nèi)向企業(yè)管理層報告，并通過企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)向政府主管部門匯報；企業(yè)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)立即就位，啟動企業(yè)危機(jī)處理預(yù)案并宣布該項(xiàng)目進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，新聞發(fā)言人籌備新聞發(fā)布會，在政府主管部門指導(dǎo)下，定期對外進(jìn)行事故情況發(fā)布。這里我們所說的生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)單位很分散時，基本上這個生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管就是該企業(yè)在當(dāng)?shù)氐淖罡呓?jīng)理人了。

 

    這是企業(yè)聞風(fēng)而動所必須做出的反應(yīng)。至于怎樣定義3種危機(jī)等級，對于生產(chǎn)企業(yè)我們有翔實(shí)的規(guī)范，具體到生產(chǎn)操作的程序。一般講，黃色預(yù)警是指影響范圍小，媒體尚未介入的事件；橙色預(yù)警是出現(xiàn)涉及人員傷亡、行業(yè)媒體或地方媒體開始介入的階段；紅色預(yù)警則發(fā)生在較大的事故，事件擴(kuò)散較快，已經(jīng)引起大眾媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體和電視廣播媒體的介入之時。

 

    這些方式方法都是我們曾經(jīng)對具體的企業(yè)進(jìn)行幾個月的深入調(diào)研、走訪之后，根據(jù)實(shí)際情況制定的。我們的危機(jī)處理原則是：第一，要求快速反應(yīng)，控制局面，防止事件擴(kuò)散升級；第二，承擔(dān)責(zé)任：公共利益至上，即把公眾利益置于首位，企業(yè)利益服從首位利益；企業(yè)尊重公眾情感和預(yù)期，其態(tài)度決定公眾情感的變化和預(yù)期，在這個階段，工作重心是要建立相互之間的信任，力求取得公眾的信任，讓他們相信，企業(yè)采取的任何行動均出于對公眾的高度負(fù)責(zé)；第三，真誠溝通：企業(yè)要有誠意，快速、透明就代表了這種誠意；企業(yè)是誠懇的，不回避問題，不推卸責(zé)任；企業(yè)是誠實(shí)的，有錯誤可以原諒，但是說謊則是不可原諒的；第四是，企業(yè)要統(tǒng)籌全局、分層部署、措施有力、合縱連橫、統(tǒng)一口徑，力求在危機(jī)處理上標(biāo)本兼治；第五是權(quán)威證實(shí)，即讓意見領(lǐng)袖、專家來講話，避免自說自話，無法取得考證；第六是采用隔離原則，即預(yù)測潛在危機(jī)，隔離危機(jī)主體，采取防范措施，避免次生災(zāi)害的發(fā)生。

 

    運(yùn)行新聞發(fā)言人制度

 

    在危機(jī)發(fā)生的當(dāng)口，我們前邊講到的新聞發(fā)言人制度，開始運(yùn)行。我們建議CEO或者指定的副總裁擔(dān)任企業(yè)的新聞發(fā)言人，而各地生產(chǎn)部門的主管擔(dān)任新聞發(fā)言人，則是由CEO指定。無論CEO或者是分散的生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管，均需經(jīng)過嚴(yán)格的新聞發(fā)言人學(xué)習(xí) ，作為企業(yè)在危機(jī)中的唯一對外傳播出口。新聞發(fā)言人負(fù)責(zé)接受采訪，對外報告危機(jī)處理的情況，闡明企業(yè)的立場，澄清事實(shí)，力求消除公眾的疑慮，消除危機(jī)，恢復(fù)聲譽(yù)。當(dāng)黃色和紅色預(yù)警發(fā)生時，新聞發(fā)言人必須定期進(jìn)行對外發(fā)布。

 

    此時，我們需要強(qiáng)調(diào)輿情監(jiān)測系統(tǒng)的重要性。該系統(tǒng)的作用是監(jiān)控輿情，捕捉輿情信息；掌握客觀事實(shí)，形成權(quán)威信源；分析輿情走勢，判斷社會影響；提出總體方案，確保協(xié)調(diào)有序；組織輿論傳播，實(shí)施輿論導(dǎo)向；評價處理效果，積極反饋調(diào)整；并進(jìn)行案例總結(jié)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這是整個預(yù)警系統(tǒng)的重要組成部分。俗話說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在信息社會，輿情監(jiān)測通過互聯(lián)網(wǎng)，更加容易實(shí)現(xiàn)。一方面，新媒體給我們帶來了方便，同時，也帶來了傳播快以及自媒體發(fā)布難于控制的復(fù)雜局面，所以，更加需要實(shí)時進(jìn)行企業(yè)的輿情監(jiān)測，力求將事故或者事件消滅在萌芽之中。

 

    比如，今年的“3·15”晚會曝光了大眾汽車公司涉及DSG變速箱行駛中動力消失的問題。目前，大眾旗下很多車型使用了這種變速器，邁騰、速騰、途安、朗逸、昊銳、明銳等多個品牌都有采用的7擋DSG變速器的車型。

 

    任何危機(jī)在爆發(fā)前都會呈現(xiàn)不少征兆。自2009～2012年的4年時間里，質(zhì)監(jiān)局收到幾萬宗汽車投訴，其中DSG問題最引人關(guān)注。為此，2013年3·15前，質(zhì)檢總局重點(diǎn)對動力中斷問題開展了缺陷調(diào)查，先后征集故障信息1萬余條，回訪用戶3000多名，開展現(xiàn)場調(diào)查12次，并對掌握的DSG故障事件進(jìn)行缺陷工程分析，組織專家論證7次，基本認(rèn)定DSG變速器存有缺陷，導(dǎo)致動力中斷，因而會產(chǎn)生安全隱患。

 

    如此興師動眾的調(diào)研，難道大眾汽車公司會毫無知覺嗎？如果大眾汽車早一點(diǎn)重視輿情監(jiān)測，早一點(diǎn)解決這個問題，主動及時地召回缺陷零部件，它會有今天這樣的被動局面嗎？