不少中國企業盲目追求做大做強，不僅未能將優勢資源集聚到某一個方面，打造“旋渦效應”，反而將優勢離散了

我們經常會向企業家問起這樣的問題：你將如何帶領企業參與市場競爭？你將如何發展所領導的企業？得到的回答往往是：“我們企業要充分發揮自身優勢，例如……”從這種看似理所當然的回答中，“比較優勢”思維根深蒂固可見一斑。

企業不應過度依賴比較優勢

何謂比較優勢？假設A和B都種植谷物和棉花。其中A生產1公斤谷物需要1小時，生產1公斤棉花需要2小時；B生產1公斤谷物需要2小時，生產1公斤棉花需要10小時。不難看出，無論生產什么A都比B快。這時，二者是否還需要進行勞動分工和貿易呢？答案是需要。A生產1公斤谷物的機會成本是0.5公斤棉花，而B生產1公斤谷物的機會成本只有0.2公斤棉花。盡管B在兩種產品的生產上處于絕對劣勢，但其在生產谷物方面具有比較優勢。因此，為了提高總福利水平，B應該多生產谷物，A多生產棉花，然后在合意的數量上再進行分配。

這就是大衛?李嘉圖時代的比較優勢?；谶@種比較優勢進行貿易，對A、B總福利的提高毋庸置疑。問題在于，當今世界的比較優勢與李嘉圖時代所講的是否還是一回事呢？

在比較優勢思想影響下，發展中國家的企業往往生產初級產品，出口并換取外匯，還有一些企業購買發達國家的高附加值產品。這種“剪刀差”使得中國在福利分配中僅僅得到了很小一部分。中國沿海城市耐克鞋制造工廠的利潤與工人工資的不平衡，充分說明了這一點。事實上，這種現狀與當時李嘉圖提出的按照比較優勢進行貿易存在很大不同。生產棉花和谷物所需要的是簡單勞動力、土地等一般性資源，而在現代經濟中，技術、知識、人才等優勢資源所起的作用越來越大。正因為這些優勢資源被引入生產中，不同企業的收益率和利潤才會出現不同。能夠壟斷技術、集聚人才的企業可以在國際貿易中獲得巨額收益，而過度依賴“簡單比較優勢”（如土地、勞動力、自然資源、能源等方面的低成本優勢）的企業，要么只能在低水平、零利潤中徘徊，要么即使取得了暫時的飛躍，最終也會由于資源價格上升、勞動力成本提高等原因陷入困境。

集聚優勢 產生“撐桿跳”效應

事實上，雖然我國不少企業家已經預見到這一點，但在實際中，過分依賴比較優勢的情況卻未見減少。因為他們相信，盡管利用簡單比較優勢不是長久之計，但似乎除了發揮自身優勢以外沒有別的辦法。他們還相信，盡管同發達國家企業進行交易時利益分配上似乎是吃了點虧，但總算還能維持生計，如果不這樣，企業甚至不能生存。其實，以上兩種觀點的產生都是長期信奉比較優勢造成的思維束縛。

第一種觀點的產生是因為我們的企業家存在一種思維定式，認為我所能利用的資源、所能掌控的范圍就是企業本身。因此，參與經濟競爭似乎只能發揮自身的優勢。但是，隨著時代的發展，企業的邊界已經越來越模糊，大量跨國公司在全世界落戶經營。它們通過與國外子公司的橫向或縱向一體化，利用規模經濟，運用其控制運營環境的優越地位，集聚了市場優勢、規模經濟優勢、專業化行業優勢、戰略管理優勢，成長為當今最卓越的國際經濟組織形式。跨國公司所利用的資源僅僅源于企業本身么？當然不是。世界存在一個資源場，誰能從全世界集聚優勢資源，誰就能獲得發展。盡管中國絕大多數企業與跨國公司相比還有很大差距，但這并不影響對優勢資源的集聚。我國企業必須在釋放自身比較優勢的基礎上，吸收、運作、整合、積累外部優勢資源，才能在全球經濟競爭中立于不敗之地。

第二種觀點看似有道理，事實上往往導致一個問題，即錯把手段當成目的本身。由于企業一直相信只有發揮簡單比較優勢才能生存，因此，往往將它看成理所當然。事實上，釋放比較優勢只能作為集聚優勢的手段或基礎，而絕不能成為目的。比較優勢要“高點”釋放，目的在于打造本企業在全球資源場中的“旋渦效應”，促進優勢資源的匯集，最終產生集聚優勢。如果企業僅僅簡單發揮比較優勢，忘記了根本目的，那么，別說在全球資源場中激起“旋渦”，恐怕連蕩起一絲漣漪都是奢求。因此，企業只有變比較優勢為集聚優勢，才能生存和發展。

經濟體集聚優勢要經歷兩個階段：第一個階段是整合和高點釋放自身比較優勢，集中力量打造某個方面的資源投入增值率，產生“旋渦效應”，促使世界資源場產生指向該經濟體的資源流；第二個階段是篩選、整合、運作外部優勢資源，通過集聚創造產生內生優勢，彌補先天不足，通過集聚擴展產生“撐桿跳”效應，促進優勢的進一步增值。

跳出思維束縛 打造集聚優勢

作為企業領導者的企業家們除了要搞清集聚優勢的理論問題，還要從思想上“解套”。跳出比較優勢思維的束縛往往需要一定的勇氣和魄力。當比較優勢思維盤踞在企業家頭腦中時，他們作出的企業發展規劃必然有失偏頗。這種思維束縛了人們的思想，一方面，影響企業家們對“優勢”的判斷；另一方面，將企業家的思考重心偏離“集聚”。

路徑依賴理論說明，當我們已經做了一件事時，往往就想沿著它往下走。對于企業也是如此，企業領導也往往會基于比較優勢作出決策，一個典型的表現就是“現在有什么資源就用什么”、“現在什么產品比較強就做什么”，卻忘記了對當前企業結構、資源特征、產品品種進行“是否優勢”的判斷。不少大型企業集團正因為沒有勇氣或者沒有能力跳出比較優勢的框架，堅持運作比較優勢資本，結果由于商業環境的變遷，資本逐漸失去增值能力，企業也逐漸衰落。在這樣的思維束縛下，別說是去“集聚”，就連對優勢資源的正確判斷都無法實現。

相比之下，李嘉誠之所以能夠將長江實業運作好，正是因為他時刻在關注著優勢集聚。他不斷將最有發展潛力的優勢企業購入麾下，堅持運作最優良的資本，不斷學習和變革，最終取得了驕人成績。又如，當前流行一種稱為“藍海戰略”的企業經營戰略。該戰略強調突破原有的思維框架，認為“最好的競爭是不競爭”，企業應跳出“紅?！?、走向“藍海”。其實，這與優勢集聚也有相通之處。企業避免簡單開發原有比較優勢（如價格等），而是通過在技術、品牌、包裝、創意、促銷、服務等方面獲取優勢資源，最終不僅創造了新的商品內涵和品牌優勢（集聚創造），實現了自身質的改變，還獲得了比發揮原有比較優勢大得多的增值效應。在這個過程中，參與各方（企業本身、營銷商、顧客等）都獲得了巨大的福利效應，這是一個真正多贏的過程。

不少中國企業盲目追求做大做強，不僅未能將優勢資源集聚到某一個方面，打造“旋渦效應”，反而將優勢離散了。企業的競爭力不在于它的規模，而在于其優勢集聚的水平；企業的發展前景也不取決于其現有資產的多少，而是取決于其優勢集聚的能力。

于永達 

清華大學公共管理學院國際戰略與發展研究所所長

榮飛 

清華大學公共管理學院國際戰略與發展研究所博士生

何謂集聚優勢

集聚優勢（也作優勢集聚，Advantage Integration）是指發現、挖掘、篩選、整合、運作內外部優勢資源，通過地緣、信息、投資、貿易等聯系，使內部各種優勢資源之間、內部與外部優勢資源之間融合利用，并防止內部初級資源的過度開發和環境退化，做到外部優勢資源的內部化，內外部優勢效應的共享化，通過合作性競爭，取得雙贏或多贏效果。最終，在收益遞增基礎上，做到優勢創新與增值裂變，大幅度提高各種經濟體的綜合競爭能力，實現本體經濟和合作體經濟的高質量跨越發展。