每家企業都渴望成功。然而在恭聽了太多的金玉良言之后，究竟哪些才對企業真正有效？如果一家企業在戰略、執行、企業文化和組織結構這4項主要管理實踐上都有很積極的投入，同時在人才、領導、創新、兼并和合作4項次要活動中的任何2項實踐上也表現卓越，就可以取得長期競爭優勢。
如今，越來越多的人開始認同4＋2組織。然而，如何確保企業能將有限的資源準確、及時地投入到那些最需要加強的實踐中去？也許是管理者接下來想要搞清楚的問題。
什么是4＋2組織？
如果一家企業在戰略、執行、企業文化和組織結構這4項主要管理實踐上全都有很積極的投入，同時在人才、領導、創新、兼并和合作4項次要管理實踐中的任何2項上也表現卓越，那就成為了4＋2組織。
4＋2組織的提出，基于一項名為“基業長青”的開拓性研究。研究人員調查、分析了零售、消費電子、能源等50個不同行業領域的200家企業整整10年間的數據和資料，并將每家企業的表現和它的競爭伙伴進行了比較，將企業分為4種類型。
成功者——起點較高、基礎雄厚，保持良好的勢頭，有長足的發展。例如，Kohl‘s公司、食品業的康寶湯業（CampbellSoupCo.）和鋼鐵業的紐克公司（NucorCorp.）。
滑坡者——起點較高，但之后逐漸退步的企業。例如，因為迷失發展方向而不斷下滑的Nordstrom公司。
攀升者——起點較低，但能不斷解決問題，一路追趕，日臻佳境的企業。例如，Sears和Roebuck&Co.起初表現不佳，經過多年的努力，終于走出低谷。
失敗者——自始至終萎靡不振。例如，Polaroid公司多年來始終未能擺脫公司組織實踐方面的困擾。
威廉-喬伊斯等專家對上面這些企業采用過的200多種管理工具和實踐進行了全面分析，最終歸納出4項主要管理實踐和4項次要管理實踐。在他們看來，成功者之所以成功、失敗者之所以失敗，歸根結底在這8項實踐。
4項主要管理實踐
戰略：制定并堅持明確而專注的戰略。無論是低價策略，還是不斷創新實現差異化，戰略都必須明確定義，并且盡全力地保障溝通順暢，讓員工、顧客、合作伙伴和投資人都充分地了解。當前很多企業都很重視戰略制定，但是，制定出的戰略卻得不到扎實地貫徹。這往往是因為在戰略最初的制定過程中，沒有充分考慮各方面的參與。如果一家企業的方向僅僅是管理層的方向而非整個組織的方向，那么這樣的目的地永遠都不能到達。因此，企業需要由外而內制定戰略，尊重顧客、合作伙伴、投資人和員工的意見。同時，企業還必須能夠抗拒誘惑、“從一而終”，拒絕跨入那些看似有利可圖、但卻與企業的核心業務無關的領域。
執行：實施毫無瑕疵的運營，并始終堅持以顧客為中心。成功的企業關注顧客的利益，持續提供符合甚至超越顧客期望的產品和服務，并且鼓勵最了解情況的第一線員工回應顧客的需求。同時，企業還要不斷降低運營成本，努力提高生產力，消除一切形式的冗余和浪費，力求讓產品和服務的質量排名維持在業界前1/3以內。
企業文化：營造并保持以績效為導向的企業文化，并且要爭取全體員工的認同。在威廉-喬伊斯等專家看來，積極的企業文化鼓勵人人全力以赴；以肯定、贊美和物質獎勵員工的成就，但持續提高績效的標準；創造充滿挑戰又令人滿意的工作環境；建立并奉行明確的公司價值。
組織結構：建立并維持反應迅速、富有彈性、扁平的組織。任何一個組織都需要一定的程序和規章，然而管理者要切忌過猶不及。官僚體系過度膨脹，勢必會耗損員工所創造的價值，長此以往，原本熱誠投入的員工也會冷卻下來。因此，企業應該采取精簡的管理結構和適度分權的運作方式，促進組織成員的合作和信息交流，讓最好的人才上前線，讓最優秀的第一線人員適得其所。
4項次要管理實踐
人才：留住優秀人才，并吸引或培養更多。威廉-喬伊斯等專家認為，企業應該首先盡量選拔內部人才擔任中高層職位，這就需要設計并持續推動一流的教育學習 計劃。管理者應該關注員工的前途，為最優秀的員工規劃有吸引力、具有挑戰性的工作。當企業需要從外部招徠人才的時候，高層管理者最好親自出馬爭取人才。
領導：領導者和董事都應對企業發展專注且負責。“基業長青”項目的研究顯示，公司CEO對企業績效平均影響幅度可達15%，因此選擇卓越的領導人決策可以大幅度提升公司的績效。同時，由于董事會決定由誰來擔任CEO，所以確保各位董事都是個人財務利益與公司成敗息息相關的人十分重要，因為只有這樣，他們才會對CEO人選等公司事務更加負責。
創新：積極投身能夠改變整個行業的創新。威廉-喬伊斯等專家認為，成功的企業有勇氣和決心引進破壞性技術和經營模式。創新不僅意味著創造新產品，還包括把新技術應用到公司內部運作上強化運營、節省成本，這也是一種創新。而對很多企業管理者來說都是很難作出的一個決定就是，在確有必要淘汰現有產品時，絕不猶豫。
兼并和合作：推動企業成長壯大。在威廉-喬伊斯等專家看來，兼并的目的并不一定在多元化。企業也可以把兼并當作成長的一種方式，只要確保兼并能夠善用買方或賣方現有的客戶關系，或是兩者的優點能夠互補。
在對8項管理實踐和4種不同的企業進行分析后，威廉-喬伊斯等專家指出，4＋2組織與企業成功之間具有極高的關聯度。4＋2組織通常表現優于競爭對手，并能夠持續創造豐厚的股東回報，因而成為行業中的成功者。
如何締造4＋2組織？
4＋2總結出了想要成為成功者所必須完成的幾項管理實踐，并且只有在持續將4項主要管理實踐全都完成得很出色的情況下，企業才有可能取得成功。然而，在商業實踐中，企業所能投入的資源永遠是有限的。那么，如何將有限的資源準確、及時地投入到那些最需要加強的實踐中去？
管理者首先要做的就是明確自己企業的位置。因為無論是成功者、攀升者，還是滑坡者或失敗者，處在不同位置上的企業在各項管理實踐上的投入和最終達到的水平都是不同的，所以各個位置上的企業需要加強的方面以及各方面之間的優先次序也不同。
4類企業各就各位
喬伊斯教授以成功者的水平作為標準，分析了攀升者、滑坡者和失敗者在各項實踐方面與成功者的差距。
通過比較發現，除了執行方面，失敗者對企業的戰略、文化和組織結構方面都鮮有作為。特別是在組織結構方面，不僅幾乎沒有任何積極的改進，反而還推行了很多助長官僚體系更加僵化、愈發惡化組織結構的做法。
滑坡者也曾經輝煌，然而表現卻日漸退步。究其原因主要有兩點：第一，放松了戰略、企業文化和組織結構這幾項管理實踐；第二，企業在執行、企業文化和戰略方面推行了錯誤的做法。
至于攀升者，這是一些非常有望取得成功的企業。實際上，他們在戰略和執行這兩方面已經達到了與成功者不相上下的高度，然而他們與成功者的差距就在于企業文化和組織結構。當然，也有相當多的研究結果顯示，這類日漸進步的企業走的就是“戰略為先”的路子。然而，倘若他們真想最終取得成功，組織結構和文化這兩方面的改進就一定要果斷跟上，并且圍繞戰略這個核心開展；否則，很難達到那個能夠激發質變的高度。
總的來說，無論處在哪個位置的企業，都在執行這方面給予了起碼的重視和投入；這也許也從另一個角度驗證了，執行力是企業生存的基本條件。對于失敗者來說，避免錯誤，特別是在組織結構方面的錯誤，絕對是當務之急。對于滑坡者來說，而對于蒸蒸日上的攀升者來說，組織結構和企業文化方面的建設和改進，則是這類企業最終贏得成功的重大突破口。
把握轉折點力求轉型
失敗者、滑坡者、攀升者、成功者，這樣的排序所反映出的大致是一個不斷進步的過程。如果你所管理的企業已經處于攀升者的位置，那么無疑你的下一步就是力爭成為成功者。然而，如果你所管理的企業仍然還是一個滑坡者甚至失敗者，與此同時，你的野心又足夠大，那么你就該考慮分兩步走。然而無論是一步走或是兩步走，企業都要經歷一些轉折點。
轉折點1：從失敗者或滑坡者到攀升者。在將失敗者和攀升者進行比較之后，威廉??喬伊斯教授提出三項關鍵工作。第一，杜絕錯誤，這就要求組織必須加強責任制，并且通過嚴格的績效管理體系和分明的獎懲制度來實現。第二，集中力量加強執行，減少不必要的開支，在做任何決策時都必須將顧客置于首位。第三，重新制定戰略，放棄不必要的產品、項目和業務。
要實現從滑坡者到攀升者的轉型，也需要完成類似的工作。但滑坡者的起點畢竟比失敗者高，因此轉型相對沒那么艱難。
轉折點2：從攀升者到成功者。實際上，攀升者已經在戰略和執行這兩項實踐方面表現得十分出色了，特別是在戰略層面，它已經與成功者站在同一個高度了。如今，攀升者必須以組織結構和文化來支撐和貫徹整個企業的戰略意圖。具體來說，攀升者必須行動起來建立層級簡單、反應迅速并富有彈性的組織結構，之后的日子，企業都應該著力建立符合戰略要求和組織結構的組織文化。
在攀升者追求卓越的過程中，組織結構的改進是管理者的首要工作。GE公司的Work-Out！項目以及General Motors公司的Go Fast！項目都證明了，官僚體系的瓦解和組織結構的改進正是組織文化持續改善的基礎，同時也是企業成功實現戰略意圖的體制支持和保障。
