系統論的觀點，家族企業是家庭系統和企業系統的交叉組合的復合體，兩個系統代表不同的人，他們追求不同的目標，有著不同的運行模式和規則。家庭強調親情、和諧與穩定，企業強調效率、規則與發展，如果把家庭的親情、和諧和長遠目標糅合進企業系統，這樣的企業可以非常厲害。在企業發展過程中，兩個系統都會發生變化，家族企業的分家是經常遇到的，如何分家對企業發展的影響會不一樣。

    奧康起步的時候是依靠王錢兩家的通力合作，家族系統包括了兩家的人力資本和物質資本，創業的艱辛可以使兩家人緊密地結合在一起。然而當企業發展壯大到一定規模的時候，兩位創始人的經營理念和目標發生分歧，案例中的兩家采取了好合好散的方式，王振滔繼續經營奧康，而獲得資金的錢金波創立了“紅蜻蜓”，兩人同時成就了中國鞋業的兩個品牌。分家過程中兩家的親屬的態度引人注意，他們都希望通過分家使得自身能夠參與創業的過程，這可以說是典型溫州人創業精神的體現，你可以批評他們是“寧為雞頭，不為鳳尾”的小老板情結，然而中國蓬勃發展的鞋業確實給了眾多創業者施展身手的機會。分家而不傷感情，這是第一次分家的值得借鑒之處。

    奧康的第二次“分家”就更加精彩。溫州的家族企業與國外的家族企業有一個很大的不同，那就是溫州的家族是一個圍繞核心企業家的親朋好友的家族群，當這些家族群集體創業的時候，就會在主要企業周圍形成供貨商、分包商等各類協作企業的衛星企業群體，通過產業分工和合作共生發展。這樣的合作形式可以幫助核心企業解決規模經濟的問題，同時保持這些靈活性，避免民營企業發展到中等規模時就染上的“大公司病”。但是這種企業群體也會大大抑制核心企業管理制度的確立和管理水平的提高，遇到這樣發展瓶頸的家族企業必須采取有效措施再次修剪家族樹，把親朋好友們請出企業群體，鼓勵他們到更遠的產業去發展。王振滔做的很巧妙的地方有許多。首先，他在分家過程中注意方式方法，把分家放到桌面上來談，同時繼續關心親友們的創業發展；其次，他對親友們不搞一刀切，親友中有對企業發展需要的人才依然大膽使用；第三，也是最重要的，他把企業發展的利益相關者，尤其是社區和員工，也放到大家族的范圍里，通過建立王振滔慈善基金會等各種善舉，采取各種措施讓企業具備家的氛圍，形成了擁有數萬名員工的“大家族”。這種大家族的格局巧妙地結合了家族系統與企業系統的優點，為探索具有中國特色的現代企業經營管理模式做出了有益的嘗試。